estratega

Reinventar la Gestión Pública (1) La referencia empresarial

La imagen de la Torre de Babel es sugerente y fácil de asociar con nuestra crisis. Una crisis que no es sólo económica (externa), sino institucional y de gestión pública (interna). Una torre eterna de ladrillo que se colapsa recuerda la burbuja inmobiliaria.  Una espiral creciente de al menos 5 pisos es buena representación de la inflación y solapamiento de niveles administrativos que sufrimos en España, de la UE a los microayuntamientos pasando por las diputaciones. Una torre en Babilonia puede ser el equivalente a un aeropuerto en Ciudad Real. La confusión de lenguas, del atronador y estéril diálogo de sordos entre nuestros principales partidos, autonomías e instituciones, muy capaces de olvidar al ciudadano como hoy ocurre con el debate de la asistencia sanitaria entre CC.AA. La confusión ampara la opacidad y ésta los casos de corrupción, ineptitud y despilfarro. Ese es el panorama a regenerar en España, el colapso de nuestra torre de Babel. Las cosas no ocurren por casualidad y no se van a arreglar por casualidad.

Pero muchos disentirán y pensarán que la culpa es sólo del rayo o viento divino que en la mayoría de los cuadros fulmina la torre y causa desconcierto. Se nos dice que si no fuera por el dios de los mercados, esa gran conspiración contra los ciudadanos, todo seguiría bien. Lamentablemente, y no negando que las reglas de juego de los mercados merecen reflexión, aquí actúan como una fuerza reguladora que llega -tarde pues no son perfectos - a la cita inevitable de soplar el castillo de naipes de la “exuberancia irracional” . A propósito, un factor curioso es que la construcción de edificios altos ⁽¹⁾ parece ser un importante indicador de esa desmesura que precede las depresiones económicas, y como ya me temía en 2005, la nuestra tenía que llegar.

Por eso, y aunque la historia de la torre de Babel ha sido representada por pintores de todas las épocas, yo tengo un favorito: Brueghel. El creó la interpretación más profunda y humana del tema. En este cuadro no son causas sobrenaturales o únicamente externas las causantes del problema, sino también administrativas.  (Por si hubiera alguna duda, hay una "escena" de la organización en primer plano del cuadro, que ya comentaré en otro post.)

Mirando con atención el cuadro, es fácil percatarse de que la torre de Babel, ese gran proyecto público, estaba condenado viniera o no el "rayo divino" porque:

1. Los objetivos no eran realistas, por dos motivos: (a) No puede llegarse al cielo, aunque el progreso continuo de la espiral aparente el efecto de no haber límites. La torre es un símbolo de la desmesura. (b) No tenían en cuenta a todos los “stakeholders”. En concreto, faltaba Dios.
2. Los supuestos de la estrategia estaban equivocados: en una construcción convencional los muros son perpendiculares al suelo. Aquí, con el suelo crecientemente inclinado, esa misma idea los hace inestables y puede verse que algunos arcos ya se aplastaron en los pisos superiores.
3. La ejecución era mediocre: no se esperó a completar algunos cimientos y partes de la base, como se ve a la izquierda, lo que pone en peligro toda la construcción.

Suena familiar ¿no? Objetivos, estrategia y ejecución deficientes son la causa de la mayor parte de los fracasos de cualquier tipo de proyecto. Tanto públicos como empresariales.

Como fuente de ideas de mejora, mi inclinación natural es recurrir a la estrategia empresarial. Es en lo que trabajo y además lo enseño. Tengo un martillo y veo clavos. Sería sencillo hacer un listado de recetas empresariales y sugerir ponerlas en marcha de forma independiente. Por ejemplo, poner incentivos a todos los funcionarios, implantar una nueva generación de sistemas de información o establecer programas de mejora de la calidad basados en reducir los defectos... Abundan gurús y literatura.

Sin embargo, y aunque estoy convencido de que el pensamiento empresarial tiene mucho que aportar a la función pública, sería simplista sugerir tratamientos parciales basado en síntomas, sin entender las claves que hacen a la gestión pública “otra especie”. No funciona el copia-pega.  Lograr eficacia y eficiencia en la gestión pública implica reconocer retos característicos. Si se quiere salir de la inercia, es importante no olvidar esto.

¿De dónde procede esa complejidad añadida? Yo no soy ningún experto en Administración Pública, aunque soy cliente desde hace mucho. Sin embargo, haciendo un paralelo con la gestión empresarial me parece encontrar algunas diferencias relevantes en cada una de las piezas de la gestión estrategica: objetivos, estrategia e implantación de la estrategia.

 

Los objetivos son más complejos y ambiguos:

Los objetivos privados son más sencillos y medibles, porque suelen ser variantes de la misma historia: alguien quiere ver cuánto crece su dinero vendiendo cosas más caras que lo que cuesta hacerlas. Hay toda una ciencia financiera al servicio de ver cómo va eso. También hay ciencias ocultas, pero esa es otra historia.

Los objetivos públicos suelen responder a intereses muy diversos, que son más conciliables con la palabra que con la acción. Una vez llegado al puesto se intenta contentar a todos y se hace poco. Es difícil asociar medidas los objetivos. Pero por si acaso, la escasa transparencia administrativa tiende a evitar toda posibilidad de control externo. Además, la frecuente necesidad de colaboración con otros entes públicos facilita el camuflaje.

 

 A las estrategias suele dedicarse poca atención:

Los directivos empresariales pueden cambiar de estrategia sin parecer traidores a la causa. No les siguen prensa, acólitos ni hemerotecas. ¡Existe la posibilidad de que los hechos les hagan cambiar de opinión! Por tanto, las tonterías son más pegajosas en la Administración pública que en la competencia privada. Si bien nadie asegura que una tontería no sea reemplazada por otra más dañina, algunos ejecutivos aprenden y otros les copian sin pudor, lo que a la larga ha demostrado que es eficiente.

Los mandatarios públicos se aferran a sus tonterías cual percebes (2), y claro, así no hay quien aprenda ni quien se ponga de acuerdo.El dogmatismo es mal compañero del aprendizaje y sin entender (o sin comunicar lo que se entiende) no hay estrategia. Otro factor es que los resultados sociales suelen verse muy tarde, incluso después de la legislatura, lo que es un buen relajante muscular y mental. Casi tanto como el monopolio con el que se ejerce el poder en ese periodo. Es decir, la estrategia tiende a tomarse mucho menos en serio que en el sector privado.

 

 La ejecución eficaz es difícil si no está claro qué hacer y no hay implicación

Los objetivos y las estrategias de las empresas suelen caer en cascada a sus trabajadores. Si bien con muchas imperfecciones, su carrera y salario suele ser influido por su eficacia

Los empleados públicos rara vez sufren o se benefician de las consecuencias de sus actos. En las oficinas decentes la máxima aspiración de los gestores tiende a ser permanecer en presupuesto (ni un euro más ni menos) y ajenos a grandes escándalos y desastres (3). Las políticas recientes, los recortes torpes, contribuyen a la desmotivación. La falta de prioridades o estrategias claros y estables hace difícil la labor hasta de los héroes (que los hay y muchos) capaces de automotivarse dentro de organizaciones desmotivantes.

 En el tarot la carta de “la torre” (una torre atacada por un rayo) representa una etapa de shock, colapso y ruina económica. Es sin duda la carta que debería salirnos en este momento. Pero también señala una visión cíclica, la “destrucción repentina y purificadora de lo viejo” y de ahí viene una idea esperanzadora: “let’s not waste a good crisis”, este momento de "cuestionamiento de todo" debe ser el del inicio de la construcción mejores cimientos, no el de "esperar que pase la tormenta".

La crisis es una oportunidad de reinventar la función pública, de hacer desaparecer del sistema buen número de mezquindades e incentivos perversos, y de regenerar la Administración y devolverla el respeto que merece. Las empresa invertido muchos recursos y han cometido muchos errores antes de desarrollar con los años prácticas de gestión que deben ser tenidas en cuenta en esta tarea. España tiene grandes Escuelas de Negocio y eso es una fortaleza. Pero las administraciones no son "malas empresas", sus genes son diferentes. Comprendiendo las diferencias que añaden complejidad a los retos públicos, la gestión estratégica de las empresas puede ser una gran fuente de inspiración. 

 

 

(1) Ya Miguel Hernández decía: "¡Rascacielos!: ¡qué risa!: ¡rascaleches! ¡Qué presunción los manda hasta el retiro de Dios! ¿Cuándo será, Señor, que eches tanta soberbia abajo de un suspiro?".

(2)Es ilustrativo el brindis que dedicó el humorista Stephen Colbert a Bush en una cena de corresponsales de la Casa Blanca: “The greatest thing about this man is he’s steady. You know where he stands. He believes the same thing Wednesday that he believed on Monday—no matter what happened Tuesday.”.

(3) Viene a cuento una cita de “Mars Attacks”, de Tim Burton. El general Casey decía por teléfono, camino de la cita en la que recibiría a los alien que venían en son de paz, pero que le liquidarían...: “Hello? This is General Casey. I get to meet the Martian Ambassador! Ain't that great? Oh, it's a hell of an honor. But didn't I always tell you honey, if I just stayed in place and never spoke up, good things are bound to happen. Yeah... Ok”

El salvaje mundo digital

“El primer hombre al que, tras haber cercado un terreno, se le ocurrió decir ‘Esto es mío’ y encontró a gentes lo bastante simples como para hacerle caso, fue el verdadero fundador de la Sociedad Civil” ("Discursos sobre el origen y la desigualdad entre los hombres", Rousseau) .

Los enriquecimientos súbitos más llamativos de las últimas décadas no han venido de las guerras, las grandes exploraciones, el comercio habilidoso o el genio industrial. Vienen del software. No hace falta poner ejemplos. Este mito contemporáneo se ve reforzado por los mimos a los desarrolladores: Las instalaciones de Google y otras empresas de Internet, con masajistas, peluqueros, restauración selecta y hasta perros disponibles para pasear rivalizan con cualquier resort de lujo.

Otro campo de éxito es el de las aplicaciones. Este año se espera que los ingresos totales por aplicaciones se tripliquen respecto a 2010. El número de “smartphones” crece y las apps ya han dado el salto a otras pantallas como televisión, tablets o PCs. Hace unas semanas, en el Mobile World Congress de Barcelona, pude ver como más de 10.000 entusiasmados desarrolladores se agolpaban en los simpáticos stands de Android, madrugando y empujándose para conseguir la colección completa de pins del robot.

Las empresas que controlan las plataformas permiten que los desarrolladores de aplicaciones o “apps” se embolsen el 70% de los ingresos producidos por la aplicación. Como tantos estándares, este arreglo lo diseñó Apple, y posteriormente Nokia, Google, Facebook y otros sitios 2.0, operadores de telecomunicación, etc. Esta situación mejora la situación de los desarrolladores de videojuegos para Nintendo en los 80, que se llevaban menos del 40%. El futuro es prometedor para los desarrolladores

Al menos en apariencia. Sorprendentemente,  hay desarrolladores de la plataforma Android han decidido crear un sindicato. Inexplicable anacronismo. ¿De qué se queja esa gente? De desatención, de poca transparencia, de arbitrariedad, de contratos abusivos, de exigencia en participar en otros negocios, de malas herramientas para el desarrollo, de mala gestión, de favoritismos... Vamos, se quejan de que las plataformas son una especie de cortijo digital.

Los mundos digitales son novedosos y crean entornos de colaboración poco regulados. Eso, desde que el hombre es hombre, ha dado lugar a abusos. Los muchos y sustituibles son débiles ante quien tiene el poder de decisión y los recursos escasos.

En mi opinión, es sólo una de las consecuencias de algo que se puede llamar “sistema operativo del negocio digital”, que acaba embebiendo todos los negocios alrededor de Internet, del software o de las telecomunicaciones. Lo digital es global, fluido, interconectado, abierto, fácilmente replicable... atributos que conforman un terreno de juego novedoso y agresivo. Sobre todo cuando se enfrentan las empresas con aspiraciones de monopolio mundial.

Se me ocurren algunas ideas sueltas y poco meditadas para explicar la dureza del juego este nuevo mundo que se está formando, y que aún no hemos comprendido plenamente. Yo por lo menos, no:

• Efecto salvaje oeste: No hay usos, la regulación no está desarrollada o no aplica en entornos internacionales. El que puede poner las reglas, las explota en un régimen feudal. El entorno es “abierto” pero no siempre "justo", como ilustra este post de Andreas Constantinou, a quien conocí recientemente.
• Economía en red y ley de Metcalf. El valor de una red se incrementa en proporción al cuadrado de sus conexiones, eso hace que los nodos más poderosos tiendan a serlo cada vez más. Los negocios en Internet tienden al monopolio. Todos lo saben y la lucha entre los mayores es salvaje. Como en Los Inmortales, "sólo puede quedar uno".
• Internet, hoy por hoy, evita los intermediarios (o tiende a dejar sólo uno para cada modelo de negocio). Aunque las cadenas de intermediarios no tienen buena prensa, lo cierto es que pueden funcionar de buffer o de negociadores, dulcificando las relaciones.
• “Long tail economics”. En la Appstore de Apple hay cientos de miles de aplicaciones. Hay un gran premio para los líderes, pero la mayoría reciben escasas descargas. En ese sentido el mercado de desarrollo de Apps es similar al de los que se presentan a Operación Triunfo o al de los traficantes de crack. En Facebook, solo una empresa, Zynga, supone el 28% de toda la actividad, las tres siguientes, juntas, no alcanzan el 13%. El retorno medio de una aplicación es mucho menor que el coste de producirla. Hay mucho esfuerzo inútil, que, como decía Ortega y Gasset, conduce a la melancolía.
• No empatía. Se dice que la guerra moderna ha aumentado en brutalidad gracias a la tecnología, que ha puesto distancia psicológica con la humanidad del enemigo. El operador de un misil no confraterniza con el enemigo. De igual modo, en el mundo digital no se ven los efectos directos de las acciones. Los afectados pueden ser competidores directos o indirectos, por ejemplo, los publicistas que se pusieron en huelga de hambre contra Google en China.
• Allanar el terreno alrededor de uno mismo. Si hay que resumir la Historia del mundo en cuatro palabras, éstas serían “lucha por el control”. Internet no va a ser una excepción. Cuando es tan fácil que el negocio se deslice de un punto a otro de la red, los sitios tratan de aumentar su “pegajosidad”, lo que en sí no es malo, pero también intentan “destruir el posible control del enemigo”, haciendo su oferta menos atractiva (por ejemplo, regalando lo mismo). Mucho de lo “gratis” de Internet se debe precisamente al intento de hacer monopolio lo propio y “comoditizar” el resto. Google no es un “benefactor”, sino un desvalorizador de todo lo que pueda hacer sombra a su monopolio de búsqueda, sea un navegador, un sistema operativo móvil o cualquier servicio que compita con la atención de sus usuarios. La guerra es total y de tierra quemada.Y como dice el proverbio africano: "Cuando los elefantes luchan, es la hierba la que sufre": los pequeños también sufren.

Este es el entorno de la competencia digital, y hoy por hoy, no tiene indicios de ir a menos sino a más. Puede incluso pensarse que es: inevitable, creciente en intensidad y proclive a extenderse a otros sectores de actividad. Cada negocio no digital tiene una bala digital con su nombre grabado. Al fin y al cabo, la innovación del software supera a la innovación tradicional de muchas industrias, y las expone a Internet: la información se embebe, el modelo se expande.

Las fases del cambio (2): "From the dream come the vision"

Hace dos post introducía un esquema para las “fases del cambio”, a partir de una  canción de Peter Gabriel. La primera estrofa era “From the pain come the dream” – el sentido de urgencia que impone el dolor (o la perspectiva de encontrarlo ) es el gran dinamizador que evita aferrarse al status quo. Guste o no, la satisfacción es la muerte, y la guerra y la supervivencia son periodos fructíferos en la innovación y el cambio. De hecho, se piensa que todo el progreso humano se activó cuando no se renunció aplicar las soluciones encontradas en los duros periodos glaciales a terrenos más fértiles.

Vayamos con la segunda: “From the dream come the vision”. Si alguien ha sido capaz de creer en algo mejor, éste es el momento de imaginarlo, de darle forma mental, para que más adelante pueda comunicarse o planificarse. En esta fase es donde mueren la mayor parte de los cambios, por lo que me detendré en sus peligros.

Los biólogos saben que en caso de amenaza, muchas especies, humanos incluidos, tienden a un estado de parálisis llamado “inmovilidad tónica”. Quizá sea por camuflarse mejor con el entorno, quizá por aumentar la posibilidad de sobrevivir a costa de un vecino más inquieto… Lamentablemente, esta estrategia no es válida para empresas: un depredador puede decidir irse a comer a otro sitio, pero los ingresos no vuelven espontáneamente.

Una conducta opuesta, pero también habitual en las presas amenazadas, es la agitación irreflexiva, que llamando la atención quizá consiga atemorizar o al menos disuadir al adversario. Pero, como el que se agita en arenas movedizas, puede ser un simple acelerador del fin. Un ejemplo: en la pasada crisis “puntocom”, muchas empresas tecnológicas luchaban por llamar la atención y no por buscar ingresos. En concreto, Computer.com dilapidó el 60% de su financiación (casi 6 millones de dólares) en 90 segundos de anuncio en la Super Bowl…

Ese es un primer enemigo para que progrese el cambio. La presión del “dolor” puede cegar y provocar reacción y no visión. No puede haber visión sin comprensión. Puede que también ocurra al revés. Decía Einstein que “una vez se ha reconocido un problema, el camino hacia su solución es una evidencia”. Quizá el mundo de las organizaciones sea menos pulcro que el de la física, pero es cierto que suele bastar que se comunique una “visión” convincente de un futuro mejor, para que las oportunidades, las estrategias y las energías surjan.

Ahora estamos sufriendo una crisis económica, y los buenos doctores han recetado cataplasmas y curas de eficiencia, lo que es muy razonable y permite el lucirse a los técnicos que conocen la máquina. Ahora bien, podríamos pedir algo más.

“Por lo que puedo deducir, «eficiencia» significa que debemos descubrirlo todo sobre una máquina, salvo para qué sirve. Ha prosperado en nuestro tiempo la más singular de las proposiciones: la suposición de que cuando las cosas van muy mal, necesitamos un hombre práctico. Sería más acertado decir que cuando las cosas van muy mal, necesitamos un hombre no práctico”.

La cita es de Chesterton, que reclama que aparezca un pensador, o incluso un chiflado, que tenga cierta doctrina sobre por qué las cosas no funcionan y de qué es lo que queremos. Suele ser común un olvido generalizado de aquello que los hombres pretendían cuando construyeron sus “máquinas”, sus instituciones. A veces no basta con engrasarlas. Alguien tiene que arrancar una cadena de inspiraciones. Sólo así se seguirá el camino de mayor oportunidad y no el de mayor familiaridad.

Ese es el segundo peligro, que se limitan las mentes. Suele tener buenos abogados.

El tercer peligro es creer que un sueño deseado con mucha fuerza equivale a una visión. Una visión es un proyecto, una propuesta, una forma de arrancar o una meta hacia el estado deseado. Puede ser el estado deseado, si es inspirador. El peligro es confundir deseo -estático- con visión – dinámica.

Por ejemplo, el éxito mediático y editorial “The secret” ha conseguido transmitir la idea de la “ley de la atracción”, según la cual “todo lo que pasa en la vida, tú lo atraes por las imágenes que mantienes en tu mente”. Una consecuencia es que para tener una vida feliz y exitosa, basta con visualizar tus deseos. Como autoridad, se utiliza entre otras hermosas citas del pasado una del ya mencionado Joseph Campbell – “sigue tus sueños y el Universo abrirá puertas donde antes sólo había muros”. Lo que ocurre es que la cita se emplea impropiamente: “seguir los sueños” no es “seguir soñando”, es algo más. “Seguir soñando” es no olvidar los sueños mientras se camina. Da igual que el Universo abra puertas si nadie anda.  “The Secret” es al éxito lo que la pulsera “PowerBalance” a la salud.

El realista debe seguir al idealista. Aunque se trate de la misma persona. Como decía Julio Cortázar, “las cosas invisibles necesitan encarnarse, si no, las ideas caen a tierra como las palomas muertas”.  No basta con quedarse en el “dream”. Nada cobra forma por sí solo.

URL corta: http://bit.ly/gTw6VC

Acerca de la información en las organizaciones

 

El otro día tuve la oportunidad de resucitar a Aristóteles un rato y me comentó que estaba trabajando sobre un sexto elemento, paralelo al éter, que podríamos llamar información, que utilizaría para fundir sus obras sobre Física y Política. Éstas son unas ideas sobre la información en las organizaciones, que transmito con torpeza. Manda recuerdos a todos menos a Demóstenes. (Bueno, la historia no es cierta, pero puestos a mentir, por el mismo coste hagámoslo a lo grande). 

La primera inclinación natural de toda información que fluye en una organización es un perpetuo e incansable deseo de influir en las acciones, que sólo cesa con su muerte. Las formas habituales de muerte de la información son tres: si es joven, el borrado que las lleva al limbo; si es madura y virgen, el archivado físico que las lleva al purgatorio; si consiguió fecundar mentes, el infierno del olvido. 

La información influye en el curso de la acción si fecunda la mente de un determinado perfil de persona: el soñador que hace. Si no es así, la información sólo es útil como combustible o lubricante de procesos ya determinados. De entre todas las mentes, la que tiene más capacidad de hacer es la del que hace que otros hagan, y particularmente la del líder de la organización. Para ello ha de seguir un camino ascendente.

La información sufre notables fricciones, clasificables por su origen entre naturales y artificiales. Entre las naturales: Los mecanismos y formatos para el acceso no son siempre amigables. Ejecutivos y expertos están muy ocupados y constituyen cuellos de botella en su flujo. Existen sesgos mentales que hacen que la información que no encaja con la forma de pensar previa es fácilmente descartada, y la que sí, reforzada. Por otro lado, no siempre es fácil saber que es relevante. Todos ellos son procesos de fricción naturales que pueden paliarse pero no evitarse. 

Las fricciones artificiales se observan en particular sobre tres tipos de información importante en su camino ascendente: Las buenas ideas, las malas noticias y las diferencias de criterio. Las organizaciones sólo crecen si se ponen en práctica las primeras. Las organizaciones sólo sobreviven si llegan a tiempo las segundas. Las organizaciones están en riesgo si no se consideran las terceras. Estos tres tipos de información sufren no sólo riesgos naturales sino también artificiales.

Las organizaciones viven y mueren por sus ideas, pero varios factores agostan muchas buenas ideas: el temor de no ser bien recibidas lateralmente al poder provocar cambios en el status quo o simplemente diferencias de opinión, el temor a no ser bien recibidas verticalmente al poderse entender como intentos de soslayar la estructura o simplemente por añadir trabajo. También existe el temor de que otros obtengan todo el provecho o simplemente falta de seguridad en su valor. 

En resumen, comunicar una idea, como inversión personal, es arriesgado. Los costes y amenazas pueden hacerse realidad de forma inmediata, los beneficios deben esperar y los reconocimientos son inciertos. Por el lado del “pull”, hay otros factores: tradicionalmente, la competencia interna (que es incentivada) ha restringido la compartición de información. Esa cultura hace que en general, se menosprecie la información ampliamente accesible y se sospeche de la buena voluntad de las ideas ajenas. "Temo a los griegos, aún cuando traigan regalos", dijo alguien en Troya. Por otro lado, como la aspiración máxima de todo burócrata de corazón es estar siempre por encima de todo reproche, la tentación de evitar el riesgo disruptivo detoda buena idea implica es importante. 

La “eficiencia” mal entendida es otro enemigo. La información parece un adorno en la prosperidad, pero es una de las pocas vacunas de cierto éxito frente a la adversidad. Los cauces y procesos establecidos no suelen considerar que se produzcan ideas, sobre todo si son disruptivas, pues la mentalidad en vigor es la de empresa como “fábrica eficiente”. Los formatos de los reportes ascendentes suelen estar claramente definidos para evitar digresiones y pérdida del valioso tiempo directivo escuchando a los de abajo en vez de a gurús. Existen mecanismos que priorizan la información fácilmente aplicable a corto plazo, y descartan la de impacto a largo plazo o de uso sólo en cambio de circunstancias. Por otro lado, la información descendente está muy limitada de forma que los empleados no se descentren. 

Sin embargo, buena parte de esa eficiencia es ficticia, porque si bien restringe el tiempo dedicado a la información, aumenta las probabilidades de tener que “reinventar la rueda” en distintos puntos de la organización, o recurrir a caros terceros. Por otro lado, sobre todo en el caso de las malas noticias o las diferencias de opinión, el coste de no saber es mucho mayor que el de saber.

Malas noticias y diferencias de opinión sufren también grandes peripecias para llegar a la cima de la organización, que es siempre política. Su poca aficción al alpinismo se deba a que en las organizaciones todo lo que se diga puede ser utilizado en tu contra, pero no tienes derecho a un abogado de oficio. Como normalmente sí tienes derecho a guardar silencio, esto es lo que ocurre. Los tiranos se rodean de hombres malos porque les gusta ser adulados. Los inseguros se rodean de mediocres que siempre dicen sí. Como dijo cierto presidente, “si mi vicepresidente dicen siempre sí, uno de los dos sobra”. A propósito, bufones y consejeros áulicos son mecanismos históricos para paliar este problema, aunque no siempre han funcionado.

Aquí le comenté una línea del bufón en el Rey Lear de Shakespeare: “Ellas me quieren azotar si digo la verdad; tú quieres azotarme si miento; y a veces soy azotado por guardar silencio”. También hablé de que el experto en marketing Seth Godin propuso en su blog el nombramiento de un CON (chief-no-officer). Velaría de que nadie dijera ya “no” a una idea y todo quedara tal cual. Sólo el aprobaría los “noes”. Los romanos tenían tribunos que defendían al pueblo de la burocracia, pero los empleados no tienen una figura equivalente.

Aristóteles me explicó que los jefes persas optaban por emborracharse en grupo a la hora de tomar grandes decisiones, así ninguna divergencia quedaba oculta. Recordé que de modo menos festivo, el presidente de General Motors, Alfred Sloan, era conocido por posponer las decisiones si existía un consenso total "to give ourselves time to develop disagreement and perhaps gain some understanding of what the decision is all about."). 

Antes de dejarse caer de vuelta al inframundo por uno de los baches de la calle Barquillo de Madrid, Aristóteles concluyó con un pensamiento: De la misma forma que nunca podremos conocer el universo, ya que una de sus partes no puede ser más inteligente que el todo, nunca un sistema que es fruto de los hombres podrá ser más astuto que cierto porcentaje de los que lo sirven. Por tanto, burlar sus trampas no sólo no es un imposible, si no a veces una condición para la supervivencia de la organización.

 

Las fases del cambio

El cambio organizacional es un tema típico de la literatura empresarial. Muchos autores han tratado de definir el proceso típico por el que una organización experimenta una transformación que afecta a sus procesos y a su cultura. Sin embargo, la visión más perspicaz y universal que yo he encontrado no está en un libro de gestión. Se resume en cinco versos: los únicos del formidable aunque no muy comercial canción “Fourteen black paintings” del album “Us” de Peter Gabriel (1992).

“From the pain come the dream

From the dream come the vision

From the vision come the people

From the people come the power

From this power come the change”

Me detendré aquí en esta primera fase (“Del dolor viene el sueño”) porque es la etapa menos visible y quizá por ello la menos tratada. Quizá el título haga referencia a las 14 pinturas negras de Goya, aunque hay otras teorías. Si fuera así, pocas representaciones mejores del dolor.

La cuestión es que sin reto, sin dolor, los humanos no tienen necesidad de aspirar a nada mejor, no imaginan y por tanto no buscan el camino para alcanzar un sueño que aún no existe.

Las mayores oportunidades están en las necesidades no resueltas. En nuestra economía de abundancia, ha hecho falta un especial olfato para detectarlas, para sí o para los otros. Por ejemplo, la visión de Rockefeller de “deja que los pobres tengan luz barata”, le hizo rico. El origen de American Express está en las vicisitudes del propio fundador en un viaje. Hoy, muchos éxitos de Internet surgen de inquietudes de los creadores, que no encontraban las aplicaciones que necesitaban y optaron por desarrollarlas.

Sin embargo, en otros entornos no tan favorecidos, el “dolor” es más visible, y el riesgo de complacencia más limitado. Como dice el proverbio chino, “el campesino tendrá que esperar mucho tiempo en la ladera antes de que le caiga el pato asado en la boca”. La necesidad sin duda reduce la pasividad, y en algunos casos, aguza el ingenio.

Una visita casi obligada en Berlín es el “Checkpoint Charlie” Museum, donde entre otros objetos de la época de la “guerra fría”, se guardan originales y réplicas de algunas de las estratagemas que los alemanes del Este diseñaron para cruzar el telón de acero, con riesgo de su vida. Los inventos van desde el doble fondo en un VW escarabajo a la invención de un propulsor subacuático, que luego sería adoptado por Cousteau en sus expediciones.

Los que han intentado cruzar el muro tomaron una decisión en un momento concreto, en el que percibieron que la amenaza o la oportunidad era demasiado grande para eludir el esfuerzo y el riesgo. De igual modo, en toda organización hay un momento concreto en que alguien percibe la necesidad de cambio. Ya comentábamos que el héroe innovador suele requerir un acontecimiento dramático para iniciar su aventura. Si el que de la consciencia de la situación puede imaginar un estado factible ilusionante, podrá comunicar esta situación, y así lograr que todos los talentos y energías de la organización se enfoquen en encontrar la solución y hacerla realidad. El gran número de inventos asociados a la guerra y el conflicto, de la producción en serie (para la fabricación de fechas en la China antigua) al viaje espacial o la voz sobre IP, es otro ejemplo de la relación entre "dolor" e innovación.

Sin embargo, esta tensión no siempre se alcanza. El proceso de mejora y renovación puede verse interrumpido en origen. Los motivos suelen ser dos: la autocomplacencia y el desánimo. El primero impide percibir el dolor, el segundo soñar. Así ocurre, incluso, con las distintas civilizaciones. Pueden verse “detenidas”, como explicaba el historiador Toynbee, por un entorno demasiado hostil, como es el de los esquimales. Pero en otras ocasiones es el entorno demasiado benigno el que las frena, como en los países tropicales. Por tanto, la civilización se ha desarrollado en las regiones donde el entorno no era, ni demasiado benigno, ni demasiado hostil. Si no se percibe reto, no se produce respuesta. Pero si no se percibe oportunidad, tampoco.

Viene también a cuento la famosa parábola de la rana hervida: se supone que si se lanza una rana al agua hirviendo, es capaz de reaccionar y saltar. Pero si se calienta poco a poco su agua, acabará hervida sin ser consciente de ello.

Como indica la historia, el nivel de dolor que hace reaccionar de forma natural no es buen señalizador para ponerse en movimiento. Es necesario un órgano que vea más lejos, unas luces largas. La señal de dolor, como con la rana, puede llegar cuando ya no hay recursos para salir del atolladero. Incluidos los recursos humanos. Si no hay una presentación convincente del dolor futuro, es difícil que más adelante alguien sueñe y que otros se le unan. Si no se ha precocinado una solución imaginativa, la solución rápida es la dieta, y algunas no son saludables. Como dice Henry Mintzberg, “los reajustes consisten en que los que no saben lo que está pasando, despidan a los que sí saben lo que está pasando”.

Cuando la amenaza supone un cambio cualitativo, es fácil reaccionar. Pero cuando la degradación es lenta o se está generando en el exterior, es difícil tomar medidas.

Empresas que entran en la madurez y se maquillan en vez de renovarse. Negocios familiares que se degradan cuando quedan a cargo de generaciones que no han sufrido lo que el emprendedor que las creó. Sociedades que crean burbujas en lugar de crecimiento basado en bases reales. Las organizaciones caen en la complacencia con facilidad.

Hay enfermedades, adicciones, que transcurre así, inadvertidas, hasta que el cuerpo dice basta. Una empresa puede permanecer aturdida por los estímulos de la novedad, guiarse por un sistema de gestión imperfecto y cortoplacista, y no percibir las toxinas que va acumulando, o los flujos de renovación a los que se está cerrando. El dolor, presente o futuro, no es al final más que información sobre las amenazas, y las amenazas son el principal impulsor de los cambios.

Imagen | Portada del album Us de Peter Gabriel. Post publicado previamente en Innovadirectivos.

El arte de apartar a la gente de sus asuntos

La cita de Paul Valéry "la política es el arte de apartar a la gente de los asuntos que propiamente les conciernen" me recuerda esa otra del marketing, no menos cínica, que lo define como "el arte de separar a la gente de su dinero". 

Cuando era adolescente, en Bilbao, la política estaba muy presente pero no se hablaba de ella... porque había miedo. De universitario, en Madrid, en la calle no se hablaba de política porque era aburrido, y con los compañeros tampoco porque… “eramos de ciencias”.

20 años después, he seguido apartado de la política, por falta de interés. No es de extrañar, pues lo que llega fuera de ella es un espectáculo muy desnaturalizado. Digamos que es un género fusión de Wrestling-Catch y la “lectura fría” que practican los adivinos telefónicos. Lo primero para mantener unida la parroquia apelando al “cerebro reptiliano” de lucha (y por tanto con el menor coste en desempeño y argumentos racionales). Lo segundo, para captar feligreses mediante la ambigüedad calculada en los mensajes... Quizá el sabor acre de nuestra política es intencionado, para apartar a los no iniciados. 

Las bases de ese espectáculo hacen que en nuestro país la campaña sea el estado permanente y no el mecanismo de selección. Ascienden los fajadores y no los políticos de raza o estadistas. Por no hablar de los opacos mecanismos de selección internos. 

Es natural que este ambiente haya causado la desidia en mí y en muchos más. Estos años nos hemos dedicado a estudiar, trabajar, y a familia, aficiones y amigos, y hemos asumido que la política era una cuota que se pagaba en el IRPF y que nos ocupaba apenas unas horas cada pocos años y alguna conversación de sobremesa. Criticábamos, pero no nos sentíamos responsables.

Mal hecho y quizá mi generación debiera pedir disculpas a la siguiente. ¿Por qué? Porque estoy convencido de que gran parte de nuestros males de hoy vienen de nuestra falta de interés en la política. Eso ha impedido la vigilancia crítica de los dirigentes y también ha reducido las vocaciones de gente valiosa, espantadas con las dinámicas internas de los partidos y sobre todo, la falta de reputación de la profesión, enfangada en casos de corrupción. En paralelo, tampoco hemos sido muy dados a construir una " sociedad civil" que actuara de contrapeso, que es otro tema en el que tenemos déficit con otras sociedades.

Dicen que la palabra “idiota” viene del nombre que utilizaban los griegos para quien no se metía en política, preocupado tan sólo en lo suyo, incapaz de implicarse en lo público… En este sentido, el historiador Toynbee observó que el mayor castigo para quienes no se interesan por la política es que serán gobernados por los que sí se interesan, que no suelen ser los mejores de cada casa. También advertía que una nación permanece fuerte mientras se preocupa de sus problemas reales, y comienza su decadencia cuando se ocupa de los detalles accesorios (o incluso inventados, me atrevería a añadir)... Alexis de Tocqueville, en su perspicaz y visionario análisis de la joven democracia americana, veía que la prosperidad traía el peligro de que la política acabara en manos justo de quienes menos tenían que ganar mediante el trabajo o el negocio, y que acabarían “sobornando a los ciudadanos con su propio dinero”. ¿Suena algo de esto?

En definitiva, con la política pasa como con la salud: si te olvidas de ella, ella viene a por ti. Creo que mi generación cometió el error de hacer "outsourcing" de la política, y eso ha contribuido a lo que vemos hoy. 

No seré yo el que haga un atestado de los desperfectos y vicios de crecimiento de nuestro país, que ya tenemos para eso a los medios de comunicación para amedrentarnos. Si quisiera resaltar uno de nuestros activos: un sistema democrático, pese a todo, consolidado. Una sociedad que, a diferencia de sus dirigentes, ha sido capaz dar lecciones de sacrificio, sentido común y convivencia en esta y en pasadas crisis. El vandalismo de algunos gremios, como recientemente los controladores, no debe borrar, por ejemplo, la ejemplaridad de 2,5 millones de funcionarios cuyo sueldo ha sido recortado, la salida en su día de la reconversión industrial o el temple ante las provocaciones del terrorismo. 

Parte de eso es herencia de una transición llevada a cabo hace más de 30 años por políticos brillantes y generosos, que olvidaron sus radicales diferencias ideológicas y alcanzaron un consenso constructivo. El culmen de ese proceso fue la Constitución que precisamente se celebra hoy.

Nuestros políticos de hoy tienen menos diferencias de base que aquellos, si hay alguna. Sin embargo, no es posible hacerles salir de la “suma cero”. Decía Machado que en España, de cada diez cabezas, nueve embisten y una piensa. En política española, de cada diez cabezas, nueve embisten y una piensa… a quién le conviene embestir.

Dos factores creo que están detrás de este enroque: miran hacia el pasado y no hacia el futuro, y simple mezquindad (o al menos, no la grandeza que requieren los tiempos).

Respecto a lo primero, escuché hace unos días a José María Fidalgo advertir de lo peligroso que puede ser que una sociedad se enfoque en el pasado. Puso el ejemplo de la “Generación del 98”, cuyo pesimismo y orientación al pasado contribuyó a una actitud que impidió que España aprovechara los beneficios de no participar en la 1ª Guerra Mundial.

Los “padres de la Constitución” tenían visión de futuro. Cabe quizá sólo reprocharles que dieron por supuesto que sus sucesores tendrían la misma altura de miras y capacidad de diálogo que ellos mismos, y por tanto nuestra constitución dejó cuestiones abiertas y no incluyó los mismos mecanismos de filtro (por ejemplo, respecto a las opciones minoritarias) que tienen otras más pesimistas respecto a la condición política, como la norteamericana.

En este momento complicado es pretencioso hablar de "soluciones a la crisis". Pero sí me atrevo a identificar dos factores que creo muy positivos a medio plazo: (1) llamar a las cosas por su nombre, como primer paso hacia la mejora y pese a quien no le interese (“rectificar los nombres”) y (2) aumentar la generosidad y la visión de futuro en política: empezando por nosotros mismos, y votando a los que la demuestren.

 

La sectas del futuro

Tenemos religiones para explicar el más allá y guiarnos en nuestro comportamiento en el más acá. También, me parece a mí que existen “religiones sobre el futuro”, sin ritos pero con creencias muy firmes acerca de lo que pasará, que también nos condicionan las decisiones del presente. No hay problema en ello, mientras procedan del criterio y no sean un atajo mental o un fruto de la mercadotecnia. Curiosamente, son más identificables en organizaciones (empresas, sociedades, partidos) o segmentos de la población que en empleados, ciudadanos o votantes de a pie, que suelen mostrar opiniones más abiertas respecto al futuro.

Un listado sin ambición de ser exhaustivo acerca de estas pequeñas sectas que generan las distintas convicciones acerca del futuro:

• Tecno-optimismo: creen en la tecnología madre, todopoderosa, y en su hijo Internet. Confían en la relación directa entre el progreso tecnológico y el progreso humano, aún sin correlaciones palpables. Tienden a ser optimistas respecto a la modernización y sus efectos sociales, rozando la ingenuidad. Creen en la racionalidad y la ciencia como respuesta genérica a cualquier problema. Tienen fe (contra la evidencia histórica) en el avance continuo y lineal sin retrocesos de la civilización. Gracias a los evidentes éxitos de las tecnologías de la información se están recuperando de cierto descrédito debido a las predicciones ultraoptimistas de finales de los años sesenta: ciudades en Marte, helicópteros para ir a trabajar, píldoras que sustituyen las comidas, misiles para enviar el correo…

• Transhumanismo: puede verse como una rama radical de los tecno-optimistas. Confían en las nuevas ciencias y tecnologías para mejorar las capacidades mentales y físicas para evitar el sufrimiento, la muerte y superar en general todos los límites de la existencia. Bajo el lema “Singularity is near”, análoga a la del “Reino de Dios está cerca”, y liderados por el científico Raymond Kurzweil, se encuentra una de sus sectas más pujantes, la fe en la “singularidad”. Consiste en que creen que las tecnologías de la información y la inteligencia artificial trascenderán nuestras posibilidades biológicas de modos inimaginables. El patrón exponencial de progreso tecnológico se aceleraría aún más, permitiendo descargar nuestros cerebros, hacernos inmortales y hasta superar las leyes de la física. La idea cuenta con importantes patrocinadores, como Google, y hasta templos, como la “Singularity University”.

• Neoludismo: un número de pensadores y opinadores, sobre todo en medios de comunicación, reflejan un rechazo a las innovaciones tecnológicas per se. En términos más radicales, análogo al del movimiento de los luditas respecto a las innovaciones de la era  industrial. El manifiesto de Unabomber (al que el FBI calificó de neoludita) es un documento muy ilustrativo de esta corriente de pensamiento. No obstante, se pueden encontrar textos griegos y chinos antiquísimos muy en línea con este modo de pensar, reprochando a la innovación técnica la pérdida del equilibrio natural y social. Un ejemplo muy especial es el Popol Vuh, el libro clásico de la tradición maya, que relata el mito de la rebelión de las herramientas contra sus dueños, los hombres de madera. Las herramientas se pusieron a hablar entre sí (lo que no está muy lejos con el M2M y los nuevos hogares y ciudades inteligentes) y decidieron rebelarse y “golpear a los hombres en sus caras”.

• Catastrofismo: cada catastrofista tiene su  ”apocalipsis” o “distopía” particular (es decir, una visión futura extremadamente negativa), lo contrario a Utopía. Hay una creencia generalizada en el “colapso”, que podría encajar en esta definición aún sin ser radical. Aparte de la tecnología en sí, otros candidatos al desastre son el cambio climático, el crecimiento de la población, pandemias, falta de agua, asteroides, desastres nucleares… Curiosamente, todos creen que por imaginarse qué va a ocurrir formarán parte, en caso de que ocurra, del selecto grupo de supervivientes. Por otro lado, para esta gente todo acontecimiento extraño es un mal presagio. Esto ya lo veía Shakespeare en “Julio César”:

CASCA. Cuando coinciden a una semejantes prodigios, que nadie diga: «Son fenómenos naturales, y sus causas éstas», porque, a mi juicio, son presagios siniestros para los países donde se verifican.  CICERÓN. — Es ésta una época bastante extraña, por cierto; pero cuidado, porque los hombres pueden interpretar las cosas a su manera, contrariamente al fin de las cosas mismas.

• Intervencionismo: suelen tener una actitud fatalista respecto al futuro si no existe una gestión de los recursos y de los comportamientos por parte de los gobernantes. Están por tanto asociados al catastrofismo, en el mismo sentido que las madres lo son cuando los hijos salen de casa para ir por ahí. La diferencia es que en esta visión, el cambio social y el bienestar depende, no de las tendencias que vienen, si no de que se adopte la voluntad política adecuada, en general para impedirlas. Tiende por tanto a ser alarmista respecto a la superpoblación, la ecología y otros problemas. Pero no tanto por convicción en lo inevitable del desastre, sino para reforzar las medidas que garanticen la estabilidad y el control de los expertos o responsables.

• Ecologismo utópico y “Gaia”: esta forma de pensar es tan religiosa que hasta ha tomado el nombre de una diosa como lema, Gaia, la diosa de la Tierra. Es una creencia en la ecología, las ciencias sociales y sobre todo en la bondad intrínseca humana como fase posterior a todo el daño que la tecnología mal empleada y la competitividad han realizado sobre el planeta. Es una visión inclusivista, buenista, ecológica y multicultural, que combina de forma milagrosa utopía y distopía.

Un curioso y bienintencionado dogma de esta “religión” es la de las “pequeñas comunidades autosuficientes en equilibrio con la naturaleza”. Lástima que la historia proporcione contraejemplos, como el asentamiento de los marineros del famoso Motín de la Bounty (con películas con Clark Gable, Marlon Brando o Mel Gibson). Lo que las películas no cuentan es el epílogo: una vida idílica en una isla perdida con sus esposas polinesias acaba transformándose en múltiples asesinatos causados por envidia, celos y represalias que dejan al final a un único hombre vivo.

• Visión cíclica: se entiende que el futuro, sobre todo el económico, puede explicarse por una sucesión de ciclos. En muchas culturas, ésta es la visión tradicional, una especie de determinismo circular. Un símbolo típico es el Ouroboros, la serpiente que hace un círculo y se devora a sí misma. Eso de pensar en ciclos está muy bien, porque siempre aciertas. Todo depende de los plazos.

• Complejidad y caos: una corriente de pensamiento que aumenta su influencia es la que parte de los conceptos de complejidad y teoría del caos para enfatizar los efectos del azar y de la falta de precisión en las medidas en los acontecimientos. La supuesta imprevisibilidad de la crisis económica, ha puesto de moda estos conceptos, y en concreto, el de “cisne negro” propuesto por Taleb. Es una forma muy trabajosa de decir que no se tiene ni idea sobre el futuro, pero con las ventajas de usar ecuaciones y la pose intelectual.

• “Teoría de los grandes hombres”: procedente de la forma tradicional de enfocar los estudios históricos, la visión de que en realidad los acontecimientos están determinados por la voluntad de figuras emblemáticas es bastante amplia, y de hecho, resulta patente en numerosas noticias en los medios (tanto generalistas como empresariales) y sobre todo, en la cuantía de algunos sueldos. Derivadas de esta teoría son las de suponer que son los líderes de las grandes organizaciones las que deciden, y diversas teorías conspirativas. En cualquier caso, conviene recordar el poema de Bertoldt Brecht:

“El joven Alejandro conquistó la India. ¿Él solo?

César venció a los galos. ¿No llevaba con él un cocinero al menos?

El español Felipe lloró cuando su tropa se hundió. ¿Sólo él lloraba?

(…) Cada diez años un gran hombre ¿Quién pagó los gastos?”

Seguro que me dejo unas cuantas. En todo caso, creo que en general se pueden ubicar en ciertos ejes:

− Uno marcaría la creencia o no en un cierto determinismo en la historia, es decir, que los humanos individuales poco pueden cambiar a largo plazo. Por ejemplo, el tecno-optimismo suele asumir que el desarrollo tecnológico sigue una lógica “natural” interna propia, con evidencias como la “Ley de Moore”. Por tanto, sería parcialmente determinista, aunque utopías como el marxismo lo eran mucho más. Este eje está relacionado con la ideología, en el sentido de que el grado de poder que se dé al indivíduo frente a las “fuerzas de la historia” reduce el determinismo. Como dice el pensador Lewis Mumford “tendencia no es destino”.

− Otro eje sería el grado de optimismo-pesimismo.

De todos modos, caigo ahora en la cuenta de que hay un tipo de actitud ante el futuro aún más peligrosa que el catastrofismo, el transhumanismo y todos los otros “ismos” citados, y que no hay forma de mapear entre el optimismo-pesimismo o el determinismo-indeterminismo. Se trata de la extendida corriente de pensamiento (o de “no pensamiento”) llamada “medalomismo”.

(Publicado previamente en Innovadirectivos)

Los mitos de la proactividad

La idea de “proactividad” surgió en los campos de concentración nazis, lo que – pensando de forma malévola- podría explicar su éxito en la empresa.Vicktor Frankl, en su libro “El hombre en busca de sentido” relata cómo frente al acoso físico, moral y psicológico, la proactividad fue la clave de su supervivencia.

Frankl la definió como esa actitud vital que permite escoger una respuesta al entorno basada en nuestros propios valores o ideas, lo que lleva a la toma de iniciativa, a la influencia y, en último término, a la libertad.

Sin embargo, como tantas ideas con potente sustrato liberador, la Historia la tergiversa y acaba sirviendo en ocasiones los intereses opuestos. Como escribió Nietzsche, “quien con monstruos lucha cuide de convertirse a su vez en monstruo”.

El confucianismo regenerador acabo esclerotizado, el marxismo revolucionario en opresor… De igual modo, la idea de proactividad acabó convirtiéndose en cliché y sirviendo varias posturas que no tienen nada que ver con ella, por ejemplo:

• Practicar la hiperactividad, la impulsividad y asumir el riesgo sin reflexión, olvidando que la proactividad real parte siempre de principios y convicciones propias.
• Trabajar intensamente hasta perder las suela de los zapatos o las huellas dactilares, si no quieres que te acusen de no ser “proactivo”.
• Descalificar cualquier crítica, por bien fundada que esté, al suponer que surge de la inercia y la defensa del status quo, es decir, de la “falta de proactividad”.
• Identificar la proactividad con “agresividad”, palabra que sorprendentemente es asumida como un valor positivo en muchas organizaciones. Error, pues la agresividad es la manifestación de un entorno de “suma negativa”, en el que alguien pierde a costa de otro. Eso no es sostenible, pues una organización se fundamenta precisamente en lo contrario, en que unidos se es más.

Pero incluso si se entiende el concepto correctamente, hay otro mito que conviene desterrar: el de que la proactividad es la opción deseable en todo caso.

De forma simplista, se pueden identificar cuatro actitudes típicas ante las incertidumbres del futuro, aplicables tanto al proceder de personas como de organizaciones:

1. Pasividad. La técnica del avestruz. Negar el problema o la necesidad de reacción. Por algún motivo, que puede tener que ver con la cultura de la empresa o con los incentivos, se teme errar mucho más por omisión que por comisión.
2. Reactividad. El bombero apagafuegos. Cuando los dirigentes de una organización sólo actúan en función de los sucesos pasados o presentes. Es una actitud que suele limitar la creatividad y la innovación, adoptando actitudes conservadoras e imitativas.
3. “Preactivismo”. Una organización “preactiva” es consciente de los procesos de cambio y está atenta a las tendencias emergentes para detectar nuevas amenazas y oportunidades. Se intenta obtener el mejor provecho de la realidad circundante, con una actitud previsora.
4. Proactividad. Un paso más allá de la organización preactiva, no se conforma con explotar las nuevas oportunidades sino que trata de crearlas. Para ello, no vacila en cuestionar el sistema de relaciones actual, trabajando para construir futuros no “deducibles” del entorno. La clave es no sólo adelantarse a los acontecimientos, sino provocarlos. La proactividad es en general la fuente de la innovación, de las grandes oportunidades y del cambio empresarial.

Ante este listado, es fácil caer en la tentación de mitificar la “proactividad”, como la opción estratégica más deseable siempre. Los claros éxitos de organizaciones visionarias, capaces de cambiar su industria, como son recientemente Apple, Facebook o Google, ayudan a cimentar esta idea.

Sin embargo, si el entorno o la inercia en determinado tema es favorable ¿por qué intentar cambiarlo en vez de beneficiarse? Si una empresa cuenta con la ventaja de una gran capacidad de reacción, ¿por qué no concentrar sus esfuerzos en sacar el máximo provecho de su situación actual? Además, en situación de crisis, puede ser más prudente la reactividad, o la estrategia al menos más eficiente. Por otro lado, los fracasos de algunas organizaciones por su exceso de “proactividad”, no suelen tener tanta divulgación como los éxitos.

En realidad, la estrategia de una empresa es compleja, tiene en cuenta muchas dimensiones y es difícil calificarla de una forma u otra respecto a su actitud ante el futuro. Lo ideal es encontrar un punto dulce entre tres de esas actitudes: reactividad, preactividad y proactividad. Lo difícil es no equivocarse al decidir qué actitud ante el futuro conviene ante cada decisión y ante cada entorno. Todas las actitudes tienen su sentido en la variedad de situaciones que afrontan las organizaciones, y tienen sus propias claves de éxito. La única no admisible es la “pasividad”.

(post publicado previamente en Innovadirectivos)

Soluciones a la crisis: Rectificar los nombres

Hace dos años busqué en Google “solución a la crisis”, y salieron unos 100.000 resultados. Ahora hay 26 millones. O estamos cerca, o Chejov tenía razón cuando escribía en “el Jardín de los Cerezos” que “cuando muchos remedios se ofrecen para una enfermedad, es que ésta no tiene cura”.

Buscando inspiración para ver si soy yo el héroe que encuentra la solución y ponen mi cara en los euros, me di cuenta de que esto de las crisis no es nuevo. Tampoco se las debemos al capitalismo. Por ejemplo, una época de grandes crisis fue el final de la era de “las Primaveras y los Otoños”, la época que sufrió Confucio.

¿Por qué fijarse en el gran Confucio para resolver la crisis actual? Quizá no está de más recordar que la cultura confuciana embebe muchos de los éxitos económicos recientes del mundo asiático, cuyo retraso respecto Occidente quizá haya sido sólo coyuntural y fruto del colonialismo.

Los distintos señores feudales de la turbulenta época reconocían la valía de Confucio como ministro, pero eran reacios a seguir sus indicaciones, que combinaban el gobierno con la ética. Por ejemplo, en el año 497 a.C., Confucio era ministro en el reino de Lu. El príncipe rival del vecino Li temía la prosperidad que la gestión de Confucio estaba generando. Por ello, envió un grupo de hermosas bailarinas al rey de Lu para distraerlo de los asuntos de estado, lo que consiguió. Confucio tuvo que dimitir.

Ésta y otras intrigas obligaron al buen Confucio a iniciar una vida errante de consultor “freelance”, recopilador de la sabiduría antigua y sobre todo, maestro. Mientras, la crisis y la fragmentación de su época se aceleraban. Tendrían que pasar siglos para que sus enseñanzas fructificaran y dieran origen a una burocracia profesional e ilustrada que regenerara el país y que aún hoy se percibe.

En Occidente, el impacto de Confucio es nulo. El conocimiento medio quizá lo simbolice cierta aspirante a Miss Panamá, que afirmaba que “Confucio era un chino-japonés muy antiguo que inventó la confusión”. Muy al contrario, Confucio tenía la trágica convicción de que la confusión estaba en la raíz de los males que aquejaban a su época. Pero ¿por dónde empezar?

Un buen día, uno de sus discípulos se atrevió a preguntarlo. Esta es la cita concreta:

"El soberano de Wèi ha estado esperándoos, Maestro, para que ordenarais el gobierno. ¿Qué es lo primero que habrá que hacer?".

Confucio respondió: "Lo primero que hace falta es rectificar los nombres".

Zîlù dijo: "¿De veras? Maestro, ¿no estáis tal vez bromeando? (aquí hay que aclarar que Confucio era particularmente bromista y que sus discípulos estaban ya escarmentados)

Confucio tuvo que explicar:

"Si los nombres no son correctos, las palabras no se ajustarán a lo que representan; y si las palabras no se ajustan a lo que representan, los asuntos no se realizarán. El gobierno se vuelve sin sentido e imposible. De ahí que la primera tarea de un verdadero estadista sea rectificar los nombres”

Si esto era así en la crisis china del siglo V a.C., ¿no lo será mucho más en la nuestra, mucho más compleja y sofisticada? La idea de que en el estado o en los negocios los nombres de las cosas no deben ser engañosos no tiene mejor aplicación que este mundo cada vez más posmoderno.

En esta línea, si se quiere salir de la crisis, habría que empezar por redefinir o clarificar una serie de ideas y conceptos claves, llamar a las cosas por su nombre. Disipar la confusión, que es muchas veces interesada y siempre causa de ineficacia. También tiene la cita de Confucio un punto de control de gestión o de calidad empresarial, de medir y definir bien lo que pasa para que se pueda gestionar, es decir, saber que premiar o castigar, o que incentivar o frenar.

Así que por “rectificar los nombres” se podría entender, por ejemplo, que no fuera necesaria mi “guía del consumidor de cifras” o que las responsabilidades de instituciones y puestos, correspondan con las descripciones. En este sentido sugeriría cambiar los nombres de algunos ayuntamientos por “Hay untamientos”, o de alguna diputación por “niputacción”… Bromas aparte, otra dimensión de rectificar es evitar ambigüedad respecto a los valores.

Al final, lo que Confucio recomienda es regenerar, y para ello hay que empezar por lo más básico, dar el verdadero sentido a los conceptos para que nuestros sistemas mentales correspondan con la realidad. Si no, no se puede mejorar ni gestionar. Pero ello exige un esfuerzo mental, una actitud proactiva y el valor para romper algunos huevos para hacer la tortilla. Es más fácil jugar con los tipos de interés.

En fin, como decía también Confucio, "Si ya sabes lo que tienes que hacer y no lo haces, entonces estás peor que antes"

 

La importancia de la actitud ante el futuro

Dos neurobiólogos, los doctores Calvin y Ingvar, han identificado dónde se sitúa la “capacidad de predicción” dentro del cerebro. Curiosamente está próxima a los centros del lenguaje y de la “balística” (la capacidad intuitiva de cálculo en el lanzamiento de objetos que es tan distintiva de nuestra especie como la voluntad de usarla).

Descubrieron además que la mente está continuamente hablándose, construyendo incesantemente historias que parten del presente y se proyectan hacia el futuro, como proyectiles virtuales. Sin embargo, ese diálogo suele enfocarse a lo más próximo. Autocitándome:

“Nuestra evolución nos ha preparado para lidiar con los hechos inmediatos. En la intemperie, donde nuestra especie ha estado cientos de miles de años, se sobrevivía estimando consecuencias inmediatas y poco sutiles: si viene el tigre, corre; si haces una lanza, comerás carne. Así que pensar estratégicamente es antinatural, porque hay que tener en cuenta el largo plazo. La mente de un estratega no es un sitio confortable, qué le vamos a hacer. Precisamente por eso es una ventaja desarrollarla”.

Podríamos pensar que las organizaciones presentan inquietudes similares y muestran también “diálogos internos” sobre el futuro. Claro que, como cuando calculamos cómo lanzar algo, el objetivo de tanto mail, reunión e informe tiende a referirse al corto plazo. Es una lástima, porque las sociedades y empresas tienen aún más incentivos que las personas para pensar en el largo plazo, aunque sea sólo porque teóricamente son inmortales.

En el mundo en que hoy vivimos, global, hipercompetitivo y en plena remodelación económica y tecnológica, renunciar a la visión de largo plazo es equivalente a convertirse en un seguidor. Las decisiones que en estos años se tomen van a ser más determinantes que nunca para el futuro a largo plazo. En el caso de las sociedades, está en juego el bienestar. En el caso de empresas, el estar.

Existe asimismo una relación entre sostenibilidad y la ética empresarial, y entre ésta y la visión de largo plazo. El oportunismo, como el de los brokers de Enron, genera el rápido fin de una empresa hasta entonces innovadora y admirada.

Hoy por hoy, lo habitual es considerar largo plazo cualquier escenario posterior a 3 años. Sin embargo, Konosoke Matsushita, fundador de Panasonic, comercializaba lámparas de bicicletas, planchas eléctricas, radios y baterías, hasta que en 1932, anunció el “Plan de 250 Años”, lo que le permitió arrancar un proceso de crecimiento a otro nivel. Algunas empresas realizan escenarios futuristas a 20 ó 50 años que contribuyen a definir su estrategia y a tangibilizar su visión. Por ejemplo, son conocidos los vídeos que produjo el departamento de investigación de Apple en 1987, una época en la que todavía estaban explicando al mundo para qué servía el ratón. Algunas previsiones de diseño y navegación hoy nos resultan sorprendentemente familiares.

Por el lado contrario, muchas empresas prefieren ignorar el largo plazo, y confían en su capacidad de reacción o en sus fortalezas tradicionales de negocio.

Es cierto que la definición de lo que es “futuro” o “largo plazo” puede variar mucho según el sector. No es el mismo tipo de análisis el que debe hacer una petrolera (donde interviene hasta la geoestrategia) o una empresa farmacéutica (con largos periodos de desarrollo) que el de una empresa de moda. Luciano Benetton patrocinaba una escudería de Fórmula 1 precisamente por eso: para recordar a sus empleados que en la moda, como en la Fórmula 1, en cada temporada está todo en juego.

Pero no son los ritmos de cada sector lo único determinante. Otro factor es la cultura. La “orientación al futuro” es uno de los cinco atributos que Hofstede propone en su modelo de caracterización de culturas, y que aplicó inicialmente a los valores en el trabajo de 11.000 empleados de IBM en 40 países.

Bajo el apartado “orientación al futuro” se mide cómo la cultura promueve o penaliza comportamientos como “retrasar la gratificación”, planificar e invertir en el futuro. Los primeros puestos eran ocupados por China, Corea o Japón. Países, que por otra parte, han presentado en su historia reciente crecimientos espectaculares, debidos en parte a la práctica de una intensa prospectiva nacional.

Una conclusión importante de los estudios de Hofstede fue la correlación entre la orientación al futuro de las mejoras en el nivel de innovación, competitividad, PIB per capita y bienestar social. De nuevo apreciamos un paralelo con la forma de abordar el futuro de las personas: un fenómeno similar se encuentra en el famoso “experimento de los Marshmallows” (esas golosinas en forma de nube): un profesor de la universidad de Stanford estudió si niños de 4 años preferían comerse las golosinas en el momento, o esperar 20 minutos para que les dieran el doble. Durante 14 años de seguimiento posterior, resultó que los que habían esperado tenían considerable mejor éxito académico y social. Visualizar y ser capaz de aplazar la gratificación ayuda a que ésta sea mayor y más sostenible, tanto a individuos como a empresas y sociedades completas.

Se me vienen a la mente algunos casos empresariales de orientación a largo plazo: el mismo Luciano Benetton, vendiendo una bicicleta para comprar su primera tejedora. Telefónica reforzando su presencia en América Latina mientras otros operadores internacionales la abandonaban, cuando la crisis cambiaria de fin de los 90 sacudía la región. Sylvester Stallone, renunciando a suculentas ofertas por el guión de Rocky porque quería tener la oportunidad de interpretarla.

Uno realmente impactante se refiere a Mark Zuckerberg. En 2006, el fundador de Facebook, rechazó una oferta de unos 1.000 millones de dólares por parte de Yahoo. Zuckerberg contestó que creía que merecía la pena esperar al menos dos años porque dudaba de que “volviera a tener una idea tan buena”.

En ese momento, Facebook era una red exclusiva de estudiantes que no llegaba a los 10 millones de usuarios. Se calcula que a él le hubieran correspondido personalmente unos 300 millones de dólares. Cuatro años después, se calcula que el valor de Facebook supera los 30.000 millones de dólares. Hay que tener una auténtica orientación a largo plazo para rechazar ese dinero con 22 años. No cabe duda de que, con cuatro años, el pequeño Mark hubiera esperado para obtener su segunda golosina.

Enlace corto: http://bit.ly/aVP6rr

(post publicado previamente en Innovadirectivos http://bit.ly/dvJ3HM como "La actitud de la empresa ante el futuro" )