estratega

La pesca del gobio descerebrado

Hace tiempo que tengo muy presente un experimento de Erich von Holst con unos peces de río. Así lo narra Lorenz, premio Nobel de Medicina:

 “Quitó a un gobio la porción anterior del cerebro donde se hallan, por lo menos en estos pececillos, todas las reacciones de adhesión al banco. El gobio operado ve, come y nada como sus congéneres normales, y lo único que lo distingue de estos es que le da perfectamente lo mismo apartarse del banco sin que nadie lo siga. Lo que le falta es la vacilación y la preocupación del pez normal que por mucho que desee nadar en una dirección determinada, en cuanto ejecuta los primeros movimientos se vuelve a sus compañeros y se deja influir por el número de los que le siguen o el de los que no le siguen. Al pez descerebrado por Von Holst eso no le preocupa lo más mínimo; y si veía alimento o cualquier otra cosa atractiva, nadaba con decisión hacia el objetivo y... he ahí que todo el escuadrón lo seguía. Precisamente el defecto del pez operado lo convertía en jefe.”

El banco de gobios sigue al que se mueve con decisión, aunque sea un descerebrado. Asumen que tendrá un buen motivo. El problema es que el improvisado líder no es el que tiene mejor visión para las amenazas y oportunidades. Simplemente va a su aire (o agua) con obstinada determinación, ni siquiera le importa el grupo. Es más como Hitler que como Churchill, o más como Soros (que reconoce que decide en función de sus dolores de espalda) que como Buffet (que sólo invierte donde conoce). 

De aquí se deducen alarmantes conclusiones:

• Si el gobio descerebrado saca algún provecho por moverse, aunque eso perjudique al grupo, lo hará
• Hay que distinguir entre líderes de opinión y líderes de a piñón
• Puede que algún día, MBA express sean impartidos en los quirófanos
• Si en la organización hay mucho merluzo suelto, ser un poco psicópata es un grado
• Lo más que puedes sacar por seguir a un gobio descerebrado es ver el culo a un pez

¿Cómo distinguir a estos flautistas de Hamelin? ¿Trucos para pescar a los peligrosos gobios descerebrados? El primero es ... no ser gobio. No ir a rebufo. Desarrollar un criterio propio y discernir si se sigue a alguien sólo porque se mueve con ciega decisión. Pero esta semana me he percatado de que a veces es más sencillo: el gobio descerebrado… lo dice.

Por ejemplo, es interesante la entrevista que el New York Times realiza este mes a Andrew Cosslett, CEO del conocido grupo de hoteles Intercontinental. Esta es su primera respuesta de una entrevista de alguien que podría ser un donante de autoestima:
“I can talk about changing things for the better, even if I don’t know what it is we’re going to change. I’ll just say we’re going over there somewhere. And I don’t quite know what that looks like, but it’s going to be fantastic.”
(trad. propia: “Puedo hablar de cómo cambiar las cosas para mejor, aunque no sé qué es lo que vamos a cambiar. Les diré que vamos por allí a algún lado. Y en realidad yo no sé muy bien cómo será eso, pero va a ser fantástico.”)
 
Y más adelante: “I’ve always had a slightly maverick side that actually stood me in great stead.” (“siempre he tenido un punto inconformista que me ha sido muy útil”) o “The trick in business is not to care too much” (“el secreto de los negocios es no preocuparse demasiado”).  En fin, quizá sea precipitado juzgar por una entrevista, pero todo hace indicar que hemos pescado a un gobio descerebrado encantado de conocerse y de ver el efecto que causa en los otros gobios. Por seguirle, ¡incluso se disfrazan de Caballeros de la Mesa Redonda!.

Esta otra corresponde a un gobio... al que han sacado del agua. Chuck Prince, ex consejero delegado de Citigroup declaraba junto con uno de sus consejeros a la Comisión de Investigación de la Crisis Financiera. Estoy casi seguro de que un
biólogo marino podría modelar con un software para bancos de peces la burbuja inmobiliaria y el problema de los derivados financieros.

Todo su testimonio, que puede resumirse en una de sus frases: "I can only say that I am deeply sorry that our management -- starting with me -- was not more prescient and that we did not foresee what lay before us" (“Sólo puedo decir que lamento profundamente que los gestores - empezando por mí - no tuviéramos más visión de futuro y no previéramos lo que había delante de nosotros"). Otro que no ve, sólo que lo reconoce a posteriori, no como el anterior. De hecho, toda su compungida declaración es una lista de motivos más o menos técnicos o ajenos por los que justificaba que no era posible ver qué había delante incluso a cortísimo plazo, aunque a la vez defendiendo sus informes, sus reuniones y sus procesos de gestión de riesgo que eran “muy robustos”.

Visto el panorama, el Jefe de la Comisión les contestó "You either were pulling the levers or asleep at the switch," (“Ustedes, o manejaban los mandos o dormían en los mandos”). O traducido de otra forma: "está claro que ustedes son gobios e incapaces de liderar, la duda es si lo son del tipo descerebrado o borreguil".

Eso es algo que la Comisión decidirá, pero quizá convenga recordar que Prince es el autor de quizá la frase más clarificadora (y más "gobia") pronunciada antes de destaparse crisis: "“When the music stops, in terms of liquidity, things will be complicated. But as long as the music is playing, you’ve got to get up and dance. We’re still dancing." Bailando como elefantes que se balanceban en la tela de una araña. Claro mensaje para los inversores. Quizá es la frase que resume una época, donde el riesgo era bien aceptado y retribuído por los gobios. Tras su dimisión de Citibank Prince se llevó 38 Mill. de dólares que acabaron pagando ellos y también otros peces.

_{URL abreviada: http://bit.ly/9om60w}

Fumaria officinalis

Estas bonitas imágenes son de la  “fumaria officinalis”. Se la considera tóxica en elevadas dosis, en las que su efecto es similar al del curare. Según  cuentan los tratados de magia medievales, los exorcistas ahuyentaban los malos espíritus con el humo que se desprendía al quemar fumarias. En peligro de extinción (nunca mejor dicho) desde el 1 de enero del año próximo.

El trepa

Respondiendo a una petición de los comentarios de la entrada anterior, hablaré del trepa.

Recuerdo que al poco de que el Sr. Martínez empezara a trabajar, su Dtor. Gral. tuvo a bien agotar los restos del presupuesto con un ágape de Navidad, no sea que en la revisión anual se lo bajaran. Al poco tiempo, los jefes a partir de un nivel se habían recluido en un corrillo, y los plebeyos sitiábamos los canapés. Observé que entró en la sala un mando intermedio del que me habían advertido que era un trepa. Pensé: “irá corriendo hacia los jefes”. Pero no, se encaminó hacia nosotros, a las vituallas. Pensé: “exageran”. Un minuto después, habiéndose pertrechado de una botella de vino y colocado abundantes copas en una bandeja sobrante, se acerco sonriendo a los jefes. Pensé: “un maestro”.

Ese fue el momento donde se me reveló la complejidad y dureza de los votos de trepa, de los que supe que nunca sería digno. Desvelar las artes de esa profesión y sus abundantes modalidades está fuera de mi alcance, ya me gustaría. Intuyo que no es lo mismo un “trepa”que un “pelota”, un “oportunista”, un “enchufado” o un “manipulador”, aunque las habilidades de todos estos personajes suele dominarlas. Tampoco tengo claro si son fruto del propio sistema jerárquico, si comparten genes con el cuco o las plantas trepadoras o si son la evolución lógica de los que en los exámenes copiaban a otros no ya para aprobar, sino para sacar nota. He escogido a Spiderman como símbolo, por trepador, enredador y enmascarado.

De momento me conformo con corregir algunos mitos que adornan esta peculiar figura, y que me parecen inexactos. Como la “trepología” es una ciencia joven no hay axiomas, y comentarios, testimonios y correcciones son bienvenidos:

I. En mi empresa a los trepas los calamos rápido.
Eso es que no habéis lidiado con la élite. En caliente, sólo se identifica a los malos trepas.

II. Lo malo de los trepas que es que agotan las oportunidades de promoción.
También. Pero lo auténticamente malo es que en el camino siembran la cizaña en los equipos de trabajo, se apropian de los resultados de algunos, salpican la reputación de otros, hacen penoso el trabajo de bastantes y como consecuencia bajan la moral, la confianza y los resultados.

III. El trepa es el culpable de la injusticia de su ascenso.
Inexacto. Sin negarle responsabilidad, el principal responsable es el que decide la gratificación o ascenso. Si se deja estafar por el trepa, es que no hace bien su trabajo. Y si lo hace a sabiendas, atenta antes contra la empresa (que es la que paga y sale perjudicada de una decisión errónea) que contra quien se sienta legítimamente heredero del puesto. Los trepas se benefician de las imperfecciones y poca liquidez del mercado laboral intra y extraempresa. Quizá también de que algunos de sus superiores se ven reflejados en ellos.

IV. El trepa es incapaz de trabajar en equipo.
Esa impresión da, de cierto distanciamiento y compromiso condicionado con el trabajo de la unidad. Pero lo cierto es que sí que trabaja en equipo, pero no en tu equipo, sino en el que ha creado o se ha adherido, y que le facilita contactos, oportunidades de lucimiento… Trabaja para su “network”.

V. El ascenso del trepa siempre es a costa de otros empleados.
Cada vez más ocurre que los puestos son los que se adecuan a la persona y no la viceversa, y si no encaja nadie, se borra del organigrama el puesto. Lo que quiero decir es que no siempre hay que pensar que el trepa roba el puesto, es bastante probable que si no hubiera trepa, desaparecería o no se crearía. El trepa es una fuerza contra el aplanamiento de las estructuras. Ya sé que no es ningún consuelo…

VI. Frente al resto de la plantilla, el trepa es el que antepone su interés en lugar del proyecto o la empresa.
Esta definición dejaría a pocos fuera…a ver ese examen de conciencia. Lo que ocurre es que el trepa es mucho más consciente, radical, consecuente y sistemático con ese sentir, y lo antepone no sólo a la empresa, sino a otras consideraciones de tipo ético.

VII. El jefe del trepa es el objetivo de sus esfuerzos y artimañas.
Puede parecerlo, pero el foco real del trepa excelente está en el jefe de su jefe.

VIII. El trepa es básicamente un mal profesional que promociona halagando a sus superiores.
Eso es minusvalorar las amplias habilidades del trepa y la perspicacia de la clase directiva. El trepa suele ser un gran observador y estratega, tener habilidades sociales destacadas y profesionales razonables, aunque prefiere buscar otros caminos más rápidos que la abnegación y la deportividad. Los superiores encuentran en él valores añadidos más allá de lo superficial, que es el peloteo. El trepa siempre cubre una necesidad que el resto del equipo no sabemos cubrir.

IX. Todos podríamos ser trepas, pero el resto tenemos dignidad.
No es tan fácil. Me remito a la contestación anterior y al hecho de que muchas veces los caminos de los trepas se cruzan y han de competir entre ellos.

X. Ser trepa es cosa de hombres.
Bueno, quizá las mujeres tengan en promedio menor impulso genético por el cargo, pero la que lo tiene, también goza de un armamento genético superior al del varón para conseguirlo por vías alternativas, y hablo más de sus habilidades sociales y emocionales que del físico.

XI. El trepa es un advenedizo en los organigramas.
Chequea con algún conocido las ramas altas del organigrama de sus empresas y comprueba el porcentaje que está ahí por su trayectoria o esfuerzo, más allá de hagiografías. Seguramente te percates de que en más de una ocasión el autentico advenedizo es el que no es trepa ni enchufado, sino el que pretende llegar de esa forma tan poco elegante de currar y sacar temas adelante, sin hacer aspavientos, ofendiendo a los demás con un derroche de brillantez, esfuerzo y profesionalidad. Ese es el auténtico advenedizo, la mosca cojonera de las reuniones saturadas de trepas.

XII. El trepa hace mal y lo sabe
Puede ser. Pero (y es una observación propia que quizá podría rebatírseme) en una alta proporción ignora conscientemente las consecuencias en los otros de sus acciones. Esto es habitual en las personalidades narcisistas/manipuladoras, donde sólo una fracción entiende lo que ocurre y de hecho lo disfruta. Incluso si lo entiende al principio, con el tiempo llega a creerse que es justa su posición porque es “superior”, o simplemente porque se mueve en una liga donde todos son parecidos y le parece lo natural.

XIII. Al trepa se le puede poner en vereda con un buen corte
Es cierto que al trepa se le puede detectar y ser inmune en gran medida a su manipulación. Pero pensar que dejándole en evidencia con una contestación brillante (el pensamiento con que se consuelan muchos de los que lo sufren) no significa que no tenga recursos para salir del apuro y seguir en su línea. Pueden ser muy hábiles gestionando sentimientos y revirtiendo una situación de peligro.

XIV. El trepa siempre acaba encontrando su castigo
:-D

Techo de cristal

Con el de hoy, Andrés de Marca Propia lleva 4 post insistiendo en que le gustan las mujeres. A veces, ser políticamente correcto es también estar en lo correcto. A mí, que me pasa igual, ahora tengo la suerte de trabajar con varias magníficas.

Esto es una muy breve síntesis de los diversos puntos en que las chicas destacan en el trabajo, procedente de diversos autores (Peters, Rosener, Gilligan, Pérez) en los post de  Andrés.

• Les gustan las personas mientras que a los chicos les gustan las cosas. Comunican y se relacionan mejor. Se orientan más a los otros. Valoran las emociones y la confianza más. Mayor preocupación por los detalles.
• Compiten menos y colaboran más. Delegan. Énfasis en la armonía y los acuerdos. Menos preocupación por la jerarquía.
• Son más flexibles. Valoran la intuición más. Capacidad de improvisación. Mejores en entornos multitarea.

A las que yo añadiría cierto desparpajo en reclamar el sentido común en las formas de trabajar, que los varones parecemos incapacitados de poner en claro aunque nos muramos de ganas. (Consultor Anónimo puede ser una excepción, según hazaña que comenta también hoy)

Ahora pasamos a lo “políticamente incorrecto”. Y es que no estaría de más plantearse dos preguntas:

1. ¿Por qué ocurre eso? Es decir ¿por qué somos diferentes hombres y mujeres en el trabajo?
2. ¿Por qué no se alcanzan entonces ratios proporcionales al porcentaje de cada sexo en los puestos de alta dirección? (A lo que suele llamarse "techo de cristal")

1)    La primera pregunta suele responderse en base a los roles que la educación y la cultura define. Es lo políticamente correcto. Pero quisiera someter a vuestra consideración las conclusiones a las que llega otra teoría: la que parte de que la biología condiciona el temperamento y el comportamiento, que también estaría sometida a las leyes de Darwin.

Esta teoría no gusta porque la idea de estar predeterminado choca con nuestros ideales de libertad e igualdad, y porque sabemos del poder dañino de los estereotipos.

Pero lo cierto es que negarla sería hacer del ser humano una excepción entre los seres que se reproducen sexualmente. El sexo (no siempre femenino) que realiza una mayor “inversión” en el cuidado de la prole tiende a tomar menos riesgos y a una menor promiscuidad, forzando una selección sexual. El otro, que sufre la competencia de sus compañeros, tiende a ser más agresivo y tomar mayores riesgos para tener éxito en el cortejo. También tiende a demostrar su dominancia o ideoneidad desarrollando atributos como las cornamentas en los ciervos o construyendo nidos.

Así, los hombres tendemos a ser más competitivos y violentos desde pequeñitos, pese a los infinitos experimentos educativos que se han intentado para pulirnos. También estamos más dispuestos a hacer más sacrificios y correr más riesgos por el estatus. Lo pagamos viviendo menos y sufriendo y haciendo sufrir nuestra propia agresividad.

Esta teoría se combina con la suposición de que los roles en los humanos se desarrollaron en el larguísimo Pleistoceno, donde serían similares a los de las sociedades de cazadores-recolectores que hemos podido observar. (Como en el bestseller "Los hombres son de Marte y las
mujeres son de Venus” ) Se pretende que eso también explique otras habilidades especiales de las mujeres respecto a los hombres, como encontrar algo rápido en el frigorífico, imposible para la visión de tubo del cazador junglero. Y ahora que lo pienso, quizá también la pasión por el golf, recuerdo de expediciones atávicas, mientras las chicas se organizaban para hacer cosas útiles y variadas en la aldea. Y quizá, también a que la mayoría de los blogs los escribamos hombres, al menos en esta fase de despegue, cuando parece haber algo de estatus implícito en cada temática. Cuando se generalicen y sean la gran mayoría pura comunicación, adivino que serán más de las mujeres.

Así, las superiores habilidades comunicativas y sociales, y la menor rigidez en jerarquías y reglamentos se explicarían por una visión más colaborativa, que contrasta con la competencia y la tensión por adquirir el prestigio que facilite procrear a los hombres (dominando al resto o consiguiendo recursos materiales). Puntos que se pueden ganar siendo violento, pero también arriesgándose y esforzándose un extra.

2)    En cuanto a la segunda pregunta, es aún más delicada. Se supone que las organizaciones deberían premiar a quien más les aporta, y ubicar a las personas donde mejor desempeño general se consiga. Así podría pensarse que una diferencia está justificada porque en efecto los hombres, según la tendencia que marca la teoría anterior, reforzada por todo un armazón social construido sobre ella, tienden a dedicar más de ellos a la empresa porque en promedio les importa más el estatus y el premio material que a ellas. La mayor energía dedicada, la implicación, la capacidad de sacrificio y la toma personal de riesgos por la empresa que tienen (en promedio, repito) los hombre parece lógico que sean premiadas con mayor responsabilidad, y que tenga un efecto  estadístico en los porcentajes de directivos varones.

Pero atentos a que digo “una diferencia” y no “esa diferencia”. Ya que una parte importante de esa diferencia opino que tenderá recortarse ya que no está realmente justificada:

• Hay una parte que se debe a prejuicios. Por cultura tradicional de empresa ante una decisión de selección se presupone la actitud actual o futura de determinada mujer, en lugar de compararla adecuadamente. Hay que recordar que la biología marca tendencias que se reflejan en las estadísticas, pero no determinan necesariamente a una persona.
• Existen además directivos varones que han llegado a serlo porque se valoran características “masculinas” que creo que no hacen bien a la empresa, y menos en los tiempos que vivimos/viviremos. La tendencia a tomar riesgos excesivos, el obsesivo apego al estatus, las jerarquías y a coartar la iniciativa, valorar la agresividad como si fuera carisma o asertividad… Es curioso que se haya demostrado una gran proporción de altos directivos son en efecto, “altos” ¿algún recuerdo atávico de grandes machos dominantes?
• Hay otra parte que se debe a una injusticia estructural:  los puestos premian excesivamente las diferencias de expectativa de responsabilidad y aportación de cada puesto, más allá de que tenga en parte sentido para crear sensación de carrera y motivar al respeto y al esfuerzo adicional. Además tiende a medirse de la forma más fácil y en la que más ventaja tienen los hombres: horas (y a veces el servilismo). Esto es en general injusto, pero más para las mujeres. El caso más representativo, criticado por su poder desmotivador por el mismo Drucker, es lo desproporcionado del salario de muchos CEO.
• En efecto, las empresas tienen jerarquitis. Pero quizá haya que revisar no ya la selección o el premio de cada puesto, sino el propio sistema. Hay que recordar que en las grandes organizaciones está copiado de otras organizaciones históricamente masculinas como el Ejército, la Iglesia o cuerpos del Estado. Quizá deban buscarse esquemas donde la responsabilidad no implique necesariamente menor vida personal, se premien también otros valores, y no se perdonen algunos vicios.

De hecho, puede que de tanto recortar resulte... que la tendencia promedio a aportar mayor dedicación a la empresa no justifique ya un mayor número relativo de varones en la dirección, porque los valores que aportan las mujeres valgan más que la abnegación extra de los hombres a la que se resten sus/nuestros inconvenientes… Puede incluso justificar "un nuevo orden". Comentaba antes que la empresa debe valorar lo que la hace mejor y diferente, y ahí cada vez cuentan más esos valores hoy casi no reconocidos en la empresa y que dominan (estadísticamente) mejor las mujeres. Y es que el futuro va de eso.

Hacer consultoría

Mi amigo y esforzado compañero de tutorías Mario López de Ávila ha escrito en su blog un post (o mejor, un “Manifiesto”) sobre “hacer consultoría”.

Me ha encantado como describe una misión holística y catalizadora, a la vez pragmática y apasionada. Resulta fácil perdonar algunos guiños publicitarios, porque está escrito desde una patente sinceridad. Y me ha divertido su visión de los consultores como magos o hechiceros que se enfrentan a los dragones-problemas de nuestro tiempo, porque me ha recordado aquel post del día de los inocentes (irónico pero lleno de admiración) en que los comparaba con chamanes.

Sólo añadir que, desde el otro lado de la barrera, es fácil distinguir cuando el consultor que se sienta al lado es uno de estos “magos”, o sólo un “empleado de consultoría”.

Jerarquías

Hable como un gurú de la estrategia

Hable como un gurú de la estrategia, sin cirugía ni MBAs:

 

Este simulador de gurú estratégico versión 1.0, que espero mejorar hasta que me paguen por llevarlo a dar conferencias, no es más que una evolución de otras divertidas herramientas que hay en Internet. Me he inspirado en el Web Economy Bullshit Generator de Dack.com, y el delirante Mission Statement Generator de Dilbert.com, al que añadido unos toques de gurucháchara estratégica y del famoso diccionario eufemísitico español-directivo.

Que lo disfruten.

Consultor estratégico

Un consultor estratégico en tu oficina, en el momento de pasar la minuta.
(la explicación de esta pequeña inocentada, en el post de abajo)

Chamanes

Reunión de la tribu. Un personaje destaca sobre el resto, por varios motivos: ocupa la posición principal, nadie lleva tantas pieles o plumas como él, y frente al bullicio del resto, se mueve y habla más bien poco. Es el jefe de la tribu. Pero pronto deja de ser el centro de atención. Por el camino se escucha un tintineo. El chamán/brujo/hombre medicina se acerca. Lleva unos bolsones, con sus ungüentos y talismanes de trabajo, y algunas pertenencias que evidencian su condición nómada. Sus abalorios y vestimenta son mucho más espectaculares que los del jefe. Saca un tamborcillo y comienza a golpearlo suavemente con los dedos. La tribu le rodea, expectante. Ha llegado el momento de que pasen cosas.

Fundido estilo "2001, una Odisea del espacio".

Reunión de Dirección. Un personaje destaca sobre el resto, por varios motivos: ocupa la posición principal, nadie lleva un reloj tan caro como él y el traje está hecho a medida (posiblemente haya desabrochado algún botón de la manga para demostrarlo), y frente al interés en meter baza del resto, se mueve y habla más bien poco. Es el Director General. Pero pronto deja de ser el centro de atención. Por el pasillo se escucha un tintineo. Los consultores se acercan. Llevan unos abultados maletines de fuelle, con sus informes y electrónica de trabajo y en ocasiones los portatrajes que evidencian su condición nómada. Sus móviles y portátiles son mucho más espectaculares que los del resto, y aunque su vestimenta no sea lujosa, siempre está a la altura y tiene un halo resonante de uniforme que impone. Sacan un portátil, lo conectan al cañón y uno de ellos comienza a golpearlo suavemente con los dedos. Los directivos le rodean, expectantes. Ha llegado el momento de que pasen cosas.

La palabra chamán procede de Siberia, significa "ver" o bien “aquel que ve (o que sabe)”, y representa a una persona capaz de sanar, curar el mal y de ver más allá. Es curioso que esta figura exista en las culturas primitivas de todo el mundo. La imagen es de un actual chamán ( шаманы ) siberiano.

En las sociedades primitivas sólo existe una mínima especialización por edad o sexo, con dos excepciones: el jefe y el chamán. A diferencia del jefe, el chamán, mezcla de sacerdote, mago, consejero y médico, no forma parte estrictamente de la tribu. Posiblemente ésta haya sido la profesión más antigua del mundo, y no la que se dice.

El jefe primitivo suele ser relativamente carente de poder. No hay bastante población y excedentes para que las élites mantengan ejércitos u otros elementos coercitivos. Así que el jefe de tribu no suele dar órdenes directas, pues no puede castigar a quien le desobedece. Sus tareas suelen centrarse en la representación y la conciliación. El poder político del jefe de tribu descansa en su persuasión, en su habilidad para sondear la opinión pública y en la capacidad para expulsar  individuos disconformes. Como se verá, el chamán puede serle útil en encontrar un soporte u orientación sobrenatural en sus decisiones.

Creo que la situación actual de un dirigente o CEO se asemeja parcialmente a la del jefe de una tribu primitiva. Aunque tiene poder, hay una “naturaleza” que se le escapa: competencia, accionistas, regulador, clientes y proveedores... y corrientes poderosas dentro de su tribu que debe gestionar. Y aunque al contrario del jefe de tribu dentro sí tiene poder, puede convenirle no utilizarlo. Puede necesitar, también él, un chamán. Y lo más parecido que tiene a mano es un consultor.

Igualmente, me parece que es fácil encontrar analogías (más o menos forzadas) entre la función que los chamanes ejercen y la función profesional de la Consultoría. A continuación identifico algunas, juzgad vosotros. Los datos proceden de la “Introducción a la antropología general” de Marvin Harris, y de britannica.com. Las cursivas son mis anotaciones.

• Las tribús suelen resolver internamente sus problemas. Sólo se consulta al chamán cuando los casos son más serios: enfermedades, escasez de  caza o cosecha (malos resultados), disputas, adivinar el resultado de futuras batallas (competencia), etc.
• El chaman busca sus propios clientes, debe asegurarse de que sus éxitos pasados y su capacidad de ayudar son conocidos. Su reputación debe ser protegida, pues vive de ella (así funciona el marketing de la consultoría).
• La necesidad de formación para los rituales (presentaciones/reuniones). Esta suele venir de superiores o mayores (los socios o senior), que han establecido un camino (carrera, escalas) hacia la adquisición de poderes sobrenaturales, dentro de escuelas de chamanes.
• Hay excepciones que han obtenido estos poderes de forma independiente. Estos son escasos y poderosos (gurús).
• Los chamanes suelen especializarse en ciertos tratamientos cuando son curanderos, y en ciertas zonas geográficas cuando dirimen conflictos. Por ejemplo, entre los indios americanos Sia hay ocho sociedades de chamanes: una especializada en quemaduras, otra en picaduras de serpiente, etc. (Igualmente, los consultores suelen especializarse en ciertas tareas: sistemas, estrategia,RRHH, calidad… o sectores).
• No tienen parentesco local, lo que les facilita su labor. (neutralidad e independencia.)
• El chaman necesita acumular mucha información para asegurarse que el cliente tenga el diagnostico correcto. Habla con toda la población, para sondear las fuerzas y tensiones existentes (auditoría, trabajo de campo).
• Parte de sus soluciones se obtienen en “visiones”. Entran en una especie de éxtasis donde comunican a una audiencia congregada al efecto lo que ven. (Esto me recuerda esta explicación de su metodología por parte de determinada consultora, citada por Enrique Dans: "A pattern emerges from the wealth of information gathered during the survey phase. Suddenly, the analyst gets a flash, a revelation. An entirely new key issue and set of Strategic Planning Assumptions (SPAs) must be crafted." )
• Si la medicina habitual falla, normalmente lo que ocurre es que inadvertidamente se está faltando a una regla de los espíritus protectores (que  podrían asimilarse a alguna de las últimas modas del Management)
• Para inducir las visiones, realizan una serie de automatismos motores ayudados de tambores, tableros o la visión continuada de cristales. (seguro que harían maravillas con un ordenador portátil: tecleando y mirando el TFT). Aseguran ser capaces de viajar hacia el pasado y el futuro (esto sí que supone una gran similitud con la consultoría estratégica).
• En ocasiones, recurren a las drogas para estimular su poder (drogas no sé, pero café...)
• Una vez concluida la visión, no suelen recordar nada de lo que han comunicado (no he oído a ninguna consultora disculpar sus predicciones sobre la nueva economía, también puede interpretarse en el sentido de las "murallas chinas" o de su confidencialidad)
• Como su poder es invisible, y los resultados no son inmediatos, necesitan acompañar sus tratamientos de una ceremonia que muestre que algo pasa. (La calidad de la documentación y presentaciones es fundamental en la Consultoría)
• La vestimenta del chamán es especial, con lo que es fácilmente reconocido, y suele acompañarse de objetos mágicos muy codiciados que multiplican su poder. (La indumentaria de algunas Consultoras es característica. Y siempre llevan lo último en móviles, PDAs, portátiles…)
• Asimismo, debe dejar claro al cliente que pone todo su empeño. Durante su labor, el chamán realiza numerosas muestras de superación de las necesidades corporales básicas (no duermen, apenas comen). El chamán suele guardar celibato, para no intoxicar su ritual. (Los consultores realizan auténticas proezas de trabajo abnegado, y si no llegan al celibato, no será porque les ponen fácil ver a sus parejas)
• El chamán configura un escenario simplificado del conceptos donde las inquietudes del cliente tienen sentido. (Esto puede asimilarse a las herramientas estratégicas: DAFO, Fuerzas de Porter, modas de gestión)
• Un chamán suele proponer soluciones que se alejan de lo tradicional, (hay que ir cambiando las modas de gestión) que son aceptadas por la confianza del cliente en su talento y éxitos anteriores (no se aceptarían de los empleados las mismas ideas que se acogen de los consultores). Los buenos chamanes saben que los problemas son frecuentemente sociales y culturales, y no “técnicos”.
• Los chamanes tienen poder (y muchas consultoras lo tienen), pues controlan indirectamente a la gente, apoyados en el afán de ésta de controlar la "naturaleza".

También quisiera dejar claro que esta analogía que propongo no es peyorativa ni para consultores ni chamanes. Al contrario. Quizá admire más al chamán o al consultor independiente por esa voluntad precisa para convertirse en outsider, sin una organización que le apoye. Pero respeto (tanto en chamanes como en consultores de todo tipo) ese potencial milenario de servir e influir gracias a la capacidad, bien inspirada, bien metodológica, de alcanzar niveles de conocimiento reconocidos como más profundos que los de la comunidad.

Me gustaría que Estratega fuera también un poco "chamánico".

Peters = Peter + Peter + Peter...

Extracto de una breve entrevista a Tom Peters recogida en el libro “Business Minds”  (FT/Prentice Hall):

Tom Peters: “When I look at my output, I see that my books could be by very different authors. (…) I consider inconsistency as a compliment. (…) I decide to write a new book when I feel disgusted and embarrassed by my previous one.”

(Los que consideran a este hombre un genio, se quedan cortos. Acaba de inventar el márketing en zigzag: Si te gusta su libro, pues eso. Si no te convence un libro suyo, que sepas que a él menos: no dejes de comprar el siguiente, no tendrá nada que ver.)

Un entrevistador atónito se atreve a comentar: “The right to change your mind is not a luxury given to every writer, especially business writers”

El pájaro: “I am not a writer. I have too much respect for great writing to call myself a writer. In my field, I think I am a good writer”. Después de expresar lo lejos de “great” que supone que es el estudio del Management, se detiene a repasar sus influencias, los estudiosos de la parte “irracional” de la gestión, y concluye: “To some extent I am a translator who is good at finding interesting examples which make my topic relevant to people”.

Nadie podría haberlo dicho mejor que el Top Gurú nº 2 de la gestión. Encabeza por tanto la escuela que siguen fervorosos los autores de Karaoke Capitalism, a la que hay que reconocer su labor como divulgadora y motivadora, amén de contribuir a superar el “ladrillo” como método de construcción básico de los libros de Management. Sólo me pregunto si es adecuado que el reconocido productor de un programa de “zapping” gane año tras año en los “Oscar de los gurús”, o que reciba 100.000 dólares al día por sus conferencias (al menos en sus buenos tiempos).

Los demás, a disfrutarlo, pero recordando que con las cosas de comer no se juega.