estratega

El héroe innovador

“En Italia, durante los Borgia, hubo guerrilla, terror, asesinatos… de allí surgieron Miguel Ángel y el Renacimiento. En Suiza reinó el amor fraterno durante 500 años. ¿Y qué produjeron? ¡El reloj de cuco!”
Harry Lime (Orson Wells) en “el Tercer hombre”

Con la innovación pasa como con el subconsciente: nunca podremos saber lo bastante sobre ellos… por definición. Si, como ocurre hoy, la economía es incierta y la tecnología muy dinámica, el empeño en sistematizar la innovación es aún más inútil.

Cuando no hay mapas para caminar por terrenos poco conocidos, se buscan guías. Cuando las organizaciones deben afrontar grandes cambios, se buscan líderes. Por eso, en tiempos turbulentos triunfan los líderes empresariales visionarios, luchadores y carismáticos. Como Jack Welch, Iacocca, Matsushita, Branson, Jobs…

Algo parecido ocurre en todo progreso humano. Cualquier cosa o concepto que nos facilita la vida puede rastrearse hasta un innovador que atrevió a separarse de las fórmulas convencionales. Se ha llegado a decir que “la cultura es una forma de beneficiarse de lo que averiguaron otros sin pagar el precio que pagaron ellos”.

“Héroe” sería el que afronta conflictos y sacrificios para obtener un éxito que comparte. Eso ocurre con los “héroes” de nuestra cultura (Ulises, Moisés, César, Jesucristo), con los superhéroes de la fantasía o incluso con los que están en proceso de “heroificación” (como Einstein, Lennon, Luther King, Mandela…).

En su libro “el héroe de las mil caras”, Joseph Campbell hizo evidentes los asombrosos paralelos entre las grandes historias heroicas cubiertas por los mitos antiguos. Todos siguen una serie común de fases, que se pueden agrupar en tres: “partida a la aventura”, “pruebas y apoteosis” y “regreso al mundo normal”. Más asombroso si cabe es que esos patrones y fases son reproducidos incluso en las historias actuales, de forma consciente o inconsciente. En el cine esto es evidente en la saga de la Guerra de las Galaxias, el Señor de los Anillos, Indiana Jones, Batman, Matrix o incluso El Rey León.

Los antiguos se molestaron en repetir estas historias generación tras generación no sólo por su belleza, sino porque así, graban sus enseñanzas en la memoria colectiva. Lamentablemente, si algo enseña la historia es que no se aprende de ella.

Aún así, sin pretender apurarlas, me atrevo a enumerar algunas lecciones de innovación para nuestros esforzados líderes, que he creído encontrar en el patrón que siguen las historias de héroes:

• El héroe de los mitos es un transformador, no un administrador. Por ejemplo, tanto Ulises, como el rey sumerio Gilgamesh, como Buda (o como Batman) abandonan, ante la incomprensión de muchos, sus dignidades y gestiones, para correr aventuras. Por otro lado, muchos líderes innovadores han demostrado tras su triunfo ser después pésimos gestores.
• Los motivos iniciales del héroe no son siempre solidarios. La recompensa (económica, conocimiento o en forma de damisela), la rivalidad con otros héroes, y sobre todo, el prestigio, suelen ser importantes incentivos en el comienzo de la aventura. Ya en los negocios, se ha observado que muchos líderes visionarios muestran cierto sesgo de personalidad hacia el narcisismo, combinando grandes dotes creativas con no menores capacidades de egolatría, combatividad y ausencia de empatía para con los suyos. Por ejemplo, no es casualidad que en el sector más innovador de la economía, el de las tecnologías de la información, veamos notorias las luchas de egos entre sus dirigentes o que del CEO de Oracle se diga que “la diferencia entre Dios y Larry Ellison es que Dios sabe que no es Larry Ellison”. Y no es precisamente el único que podría ser donante de autoestima.
• “El no-cambio puede ser muy persuasivo”. En todas las aventuras aparece el ogro, bruja, dragón o tirano que no renuncia a lo que considera suyo (su hija, su país o su tesoro), pese a las repercusiones negativas para el pueblo. Representa las fuerzas egoístas del no-cambio. En el mundo real, es irónico que muchas veces se trata de los mismos protagonistas del cambio anterior.
• “Es necesario visualizar (o mejor, experimentar) el reto”. Luke Skywalker hubiera seguido su carrera de granjero si sus tíos no hubieran sido asesinados por el Imperio. Sin percepción viva de un reto, los humanos no aspiran, ni imaginan el camino para superarlo, ni arrastran con esa visión a los primeros seguidores. El mejor ejemplo es la propia civilización humana: si no fuera porque en la glaciación de hace 50.000 años hubo que espabilar y hacer nuevas herramientas, hubiéramos seguido sin civilización, haciendo trekking, atrapando bichos y ramoneando, como los 2 millones de años anteriores.
• “Separarse para innovar”. La aventura siempre empieza con un viaje. La innovación es en esencia otra forma de ver, y la perspectiva de la distancia ayuda. Por ejemplo, Body Shop surgió del viaje de su fundadora en el que pudo observar como las mujeres en países en desarrollo empleaban cuidados naturales. Por otro lado, como indica Christensen, a veces las nuevas oportunidades deben ser aprovechadas por organizaciones independientes al negocio principal, porque si no, tienden a ser contrarrestadas.
• “Un equipo multidisciplinar”. En sus viajes, el héroe suele estar apoyado por un equipo con distintas habilidades, procedente de ambos mundos, que le orienta y le acompaña en la lucha. Ese grupo suele tener su propia personalidad que es incomprendida por el resto. Del mismo modo, antes de la apoteosis actual de Steve Jobs, se rumoreaba con ironía que la diferencia entre Apple y un grupo de Boy Scouts era que éstos últimos suelen tener la supervisión de un adulto.
• “Aprender a dominar los propios poderes”. Son muchos los paralelismos que pueden encontrarse entre las muchas aventuras de los héroes y las de los innovadores. Una importante es que no suelen ser rápidas. Contra las apariencias, la innovación es una carrera de larga distancia que pone a prueba el entusiasmo de los pioneros, pero que a su fin, se convierten, como los héroes, en “maestros de dos mundos”: el nuevo y reducido, y el antiguo y más amplio en el que finalmente desembarcan y al que revolucionan.
• “La fase final es siempre la entrega”. Al final de la historia mítica, el poder o la bendición que se ha obtenido debe ser transferido al mundo de origen. El logro sólo lo es en la medida en que pueda extenderse en la organización, o en la comunidad. Esto implica un cierto sacrificio del innovador, lo que suele coincidir con una elevación del héroe a un nivel más espiritual. Ésta no es una doctrina muy compatible con los intereses de los accionistas, con lo que esta labor filantrópica suele confiarse a las fuerzas de imitación del mercado y a la cada vez más invisible mano invisible de Adam Smith. En esta misma línea, la responsabilidad social corporativa y más aún las iniciativas altruistas à la Gates o Buffet son formas de que la aventura corporativa y personal acabe donde debe: en los demás.

_{Entrada publicada el 14/06/2010 en Innovadirectivos.}

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_{Imagen del post procede de  http://pacotraver.wordpress.com/2008/01/12/heroes-y-mensajeros/}

Auge y decadencia de Apple

Cada 3 segundos se vende un iPad. Apple ha superado a Microsoft en valoración bursátil. Se han descargado ya más de 5.000 millones de aplicaciones en su tienda. No parece el momento adecuado de hablar de la decadencia de Apple.

Sin embargo, llegará.

No es ser agorero, es ser consciente de que todo lo humano responde a ciclos de progreso y decadencia, plenitud y vacío, orden y caos. Caen las empresas como los equipos deportivos tienen rachas o las civilizaciones se estancan. Muchas están muertas mucho antes de cerrar las puertas. Ser consciente de esto es prudencia, no derrotismo.

Si yo (que admiraba a Jobs ya antes de su apoteosis, que escribo este post en un Mac y que compré el iPad antes de que llegara a España), escojo Apple como ejemplo es precisamente por que se encuentra en ese punto dulce en que parece invencible. Una “bonanza perfecta” en que une innovación (hoy también en modelos de negocio), diseño, carisma, marketing y ejecución.

Pero las fuerzas del declive son poderosas. Y pueden combinarse de formas letales:

- En primer lugar, la entropía. Si consideramos la empresa como cualquier organización, aunque no sea humana, podemos pensar que está sometida a la segunda ley de la termodinámica. Esa ley física viene a decir, que las diferencias de un sistema con su entorno tienden a eliminarse. Como, mal que nos pese, cualquiera de nosotros o nuestras construcciones son irrelevantes respecto al universo, todo tiende a desaparecer.

También la empresa sufre la entropía. Esta cita de Peter Drucker ¿no puede aplicarse a una máquina que carece de mantenimiento?: “The only things that evolve by themselves in an organization are disorder, friction, and malperformance”. El peligro es el declive por apatía y acomodación. Por tanto, una primera necesidad de Apple sería mantenerse sana. Ya lo dice el proverbio latino “Man zana in corpore sano” (perdón, perdón)

 - Otro factor de declive es no poder ser fiel al impulso inicial. Apple ha multiplicado por 28 el valor de su acción en los últimos 7 años. No parece probable que lo haga los siete siguientes. Cada trimestre tendrá que responder y posiblemente enfocarse más a corto plazo. La incapacidad de anticiparse y la tentación de dedicarse a lo no vital son motivos típicos por los que grandes empresas inician espirales descendentes. Como dijo el historiador Toynbee "Una nación permanece fuerte mientras se preocupa de sus problemas reales, y comienza su decadencia cuando puede ocuparse de los detalles accesorios."

Los riesgos de Apple en este sentido se incrementan por varios factores: Su negocio requiere innovación y por tanto, visión de largo plazo. Además, su ventaja no es sólo la utilidad, son las emociones, y las emociones son caprichosas.  Y finalmente, la tentación de perder el “mojo” será aún mayor el día en que Jobs abandone el timón. Una gestión financiera/operativa convencional haría que Apple perdiera fuelle.

La mejor visualización del ciclo de decadencia por pérdida de impulso es la atracción de la Tierra en el tiro parabólico. La fuerza de la gravedad debería estar bien presente en Apple cuyo primer logo (1976) representa a Newton escribiendo bajo un árbol (y de forma correcta, ya que era zurdo). Una manzana radiante apunta directamente a su cabeza.

- A todo esto se une otro riesgo habitual en los campeones empresariales: la arrogancia que procede del éxito pasado. Se sobreestima el propio mérito y fortaleza, y se cree “entender el entorno”, que se supone fijado en los paradigmas anteriores. Las convicciones falsas se unen a los intereses creados, que obstaculizan el camino del cambio. La historia da abundantes ejemplos: el Titánic, la derrota de las complacientes legiones de Augusto en los bosques de Teutoburgo, Napoleón al iniciar su campaña en Rusia (“Me siento empujado hacia un fin que no conozco. Tan pronto como lo alcance, tan pronto me vuelva innecesario, un átomo bastará para destruirme. Hasta entonces, ninguna fuerza humana puede hacer nada contra mí” ).

Puede ser interesante observar la propia historia de Apple para comprender que este factor es un riesgo real: el liderazgo visionario de Jobs (antes conocido como “cabezonería”) hizo su travesía por el desierto hasta que, de repente, todas las piezas encajaron.

Hay quien opina que las semillas del declive están en la propia fundación o en la clave del propio crecimiento. Por ejemplo, se suele atribuir parte de esta crisis actual a las medidas financieras que propiciaron crecer tras la anterior crisis, la tecnológica del 2000. Si miramos a Apple con ojos críticos ¿Hay desde su inicio algún secreto de éxito, particularmente interiorizado y admirado por el resto, que algún día pueda convertirse en su talón de Aquiles?.

(Quién sabe, quizá la misma leyenda de su logo fundacional pueda darnos una pista: “una mente siempre viajando a través de los extraños mares del pensamiento... SOLA.")

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Estratega MBA

El EBIC (Estratega Business Is Cool) anuncia sus nuevos MBA, en los que el temario ha sido adaptado a la actual descoyuntura macroeconómica. Hemos observado que cualquier técnica de gestión deja de funcionar una vez que su objeto, sea el personal, los mercados o los clientes, se percatan de que es una técnica. Así que las hemos cambiado todas. Si así no conseguimos algunos clientes, damos otra vuelta al modelo de negocio y lo convertimos en un negocio de modelos.

Dirección de Operaciones. La asignatura ha sido reemplazada por lecciones de chino a cargo del profesor Cho Yo. El claustro opina que la ventaja en costes de una empresa puede ser mayor dominando el chino que aprendiendo a hacer las cosas.

Contabilidad y Finanzas. Se renombra como “bubble surfing”. Profesores de la universidad de Hawaii impartirán el nuevo temario. Se proyectará Fantasía, de Walt Disney. De tratarse con respeto esta actividad, que como se sabe está subvencionada por la administración estadounidense.

(unidad 1: “iluminación mística y su aplicación industrial”, unidad 2: “sólo es coste si se piensa pagar”, unidad 3: “cómo pronosticar rumores sobre posibles especulaciones de rumores sobre pronósticos”, unidad 4 : “el arte de la negación”, unidad 5: “responsabilidad social: que la sociedad responda de esto”)

Sistemas de información (pretecnología). (unidad 1: “El gadget y el budget”. unidad 2: “Flip from one app to another, and back again”. Unidad 3: “Homo sedentis. En forma usando el ratón (Dilbert)”. Unidad 4; "The Mac arena" Unidad 5: "Habilidades de interacción con humanos (1): el habla"

Teoría de la organización. Para alumnos de Posgrado y mandos intermedios Executive, se incluye Flattering (peloteo). Esta disciplina milenaria lleva practicándose con éxito desde las primeras civilizaciones fluviales y ha sido inexplicablemente omitida en los temarios actuales. Puede tener cabida ahora que está tan desprestigiado el rancio esquema de ascender al que hacía algo bien. 

Para los alumnos de los carísimos programas de Alta Dirección, donde ya hay poco que ganar y mucho que perder, se mantienen los temarios de Mentoring y Coaching (orientados a fotocopiar los usos actuales y apaciguar a las nuevas generaciones) y Firing (evolución del curso anterior "política de puertas abiertas"). Se repartirán camisetas de Tony Soprano firmadas.

Marketing y dirección comercial. Debido a su escasez, se sustituirá el estudio de los clientes por el de “followers” o “friends”, mucho más abundantes. Se introduce el concepto de "ventas negativas". Uso de “2.0” a discreción. Se regalará una cuenta en Twitter. Gurús a mansalva. Genuinos doctores de la Kabbalah explicarán los atributos de la marca y el poder de los logos. Los alumnos suelen tener mucha confianza en este programa, no en vano hemos sido ya capaces de venderles ya este máster de chichinabo. .

Estrategia y planificación. Se sustituyen los métodos habituales de prospectiva, inadecuados para esta época de “cisnes negros”, por el estudio de la “Lectura en frío” (Cold Reading), como forma de adivinación por medio de frases vagas. 

Como único caso práctico de consultoría estratégica, los estudiantes traducirán este texto polivalente al lenguaje empresarial y a powerpoint:  “Tienes la necesidad de que otras personas te quieran y admiren, y sin embargo eres crítico contigo mismo. Aunque tienes algunas debilidades en tu personalidad, generalmente eres capaz de compensarlas. Tienes una considerable capacidad sin usar que no has aprovechado. Disciplinado y controlado hacia afuera, tiendes a ser preocupado e inseguro por dentro. A veces tienes serias dudas sobre si has obrado bien o tomado las decisiones correctas. Prefieres una cierta cantidad de cambios y variedad y te sientes defraudado cuando te ves rodeado de restricciones y limitaciones. También estás orgulloso de ser un pensador independiente; y de no aceptar las afirmaciones de los otros sin pruebas suficientes. Pero encuentras poco sabio el ser muy franco en revelarte a los otros. A veces eres extrovertido, afable, y sociable, mientras que otras veces eres introvertido, precavido y reservado. Algunas de tus aspiraciones tienden a ser bastante irrealistas.”

Entorno económico. Esta asignatura se dará a la intemperie para mayor realismo. Se mantiene el temario hasta que alguien sepa algo sobre algo. En vez de orla, a fin del programa se hará un calendario con posados ligeros de ropa, para ayudar a pagar el último plazo del máster.

La pesca del gobio descerebrado

Hace tiempo que tengo muy presente un experimento de Erich von Holst con unos peces de río. Así lo narra Lorenz, premio Nobel de Medicina:

 “Quitó a un gobio la porción anterior del cerebro donde se hallan, por lo menos en estos pececillos, todas las reacciones de adhesión al banco. El gobio operado ve, come y nada como sus congéneres normales, y lo único que lo distingue de estos es que le da perfectamente lo mismo apartarse del banco sin que nadie lo siga. Lo que le falta es la vacilación y la preocupación del pez normal que por mucho que desee nadar en una dirección determinada, en cuanto ejecuta los primeros movimientos se vuelve a sus compañeros y se deja influir por el número de los que le siguen o el de los que no le siguen. Al pez descerebrado por Von Holst eso no le preocupa lo más mínimo; y si veía alimento o cualquier otra cosa atractiva, nadaba con decisión hacia el objetivo y... he ahí que todo el escuadrón lo seguía. Precisamente el defecto del pez operado lo convertía en jefe.”

El banco de gobios sigue al que se mueve con decisión, aunque sea un descerebrado. Asumen que tendrá un buen motivo. El problema es que el improvisado líder no es el que tiene mejor visión para las amenazas y oportunidades. Simplemente va a su aire (o agua) con obstinada determinación, ni siquiera le importa el grupo. Es más como Hitler que como Churchill, o más como Soros (que reconoce que decide en función de sus dolores de espalda) que como Buffet (que sólo invierte donde conoce). 

De aquí se deducen alarmantes conclusiones:

• Si el gobio descerebrado saca algún provecho por moverse, aunque eso perjudique al grupo, lo hará
• Hay que distinguir entre líderes de opinión y líderes de a piñón
• Puede que algún día, MBA express sean impartidos en los quirófanos
• Si en la organización hay mucho merluzo suelto, ser un poco psicópata es un grado
• Lo más que puedes sacar por seguir a un gobio descerebrado es ver el culo a un pez

¿Cómo distinguir a estos flautistas de Hamelin? ¿Trucos para pescar a los peligrosos gobios descerebrados? El primero es ... no ser gobio. No ir a rebufo. Desarrollar un criterio propio y discernir si se sigue a alguien sólo porque se mueve con ciega decisión. Pero esta semana me he percatado de que a veces es más sencillo: el gobio descerebrado… lo dice.

Por ejemplo, es interesante la entrevista que el New York Times realiza este mes a Andrew Cosslett, CEO del conocido grupo de hoteles Intercontinental. Esta es su primera respuesta de una entrevista de alguien que podría ser un donante de autoestima:
“I can talk about changing things for the better, even if I don’t know what it is we’re going to change. I’ll just say we’re going over there somewhere. And I don’t quite know what that looks like, but it’s going to be fantastic.”
(trad. propia: “Puedo hablar de cómo cambiar las cosas para mejor, aunque no sé qué es lo que vamos a cambiar. Les diré que vamos por allí a algún lado. Y en realidad yo no sé muy bien cómo será eso, pero va a ser fantástico.”)
 
Y más adelante: “I’ve always had a slightly maverick side that actually stood me in great stead.” (“siempre he tenido un punto inconformista que me ha sido muy útil”) o “The trick in business is not to care too much” (“el secreto de los negocios es no preocuparse demasiado”).  En fin, quizá sea precipitado juzgar por una entrevista, pero todo hace indicar que hemos pescado a un gobio descerebrado encantado de conocerse y de ver el efecto que causa en los otros gobios. Por seguirle, ¡incluso se disfrazan de Caballeros de la Mesa Redonda!.

Esta otra corresponde a un gobio... al que han sacado del agua. Chuck Prince, ex consejero delegado de Citigroup declaraba junto con uno de sus consejeros a la Comisión de Investigación de la Crisis Financiera. Estoy casi seguro de que un
biólogo marino podría modelar con un software para bancos de peces la burbuja inmobiliaria y el problema de los derivados financieros.

Todo su testimonio, que puede resumirse en una de sus frases: "I can only say that I am deeply sorry that our management -- starting with me -- was not more prescient and that we did not foresee what lay before us" (“Sólo puedo decir que lamento profundamente que los gestores - empezando por mí - no tuviéramos más visión de futuro y no previéramos lo que había delante de nosotros"). Otro que no ve, sólo que lo reconoce a posteriori, no como el anterior. De hecho, toda su compungida declaración es una lista de motivos más o menos técnicos o ajenos por los que justificaba que no era posible ver qué había delante incluso a cortísimo plazo, aunque a la vez defendiendo sus informes, sus reuniones y sus procesos de gestión de riesgo que eran “muy robustos”.

Visto el panorama, el Jefe de la Comisión les contestó "You either were pulling the levers or asleep at the switch," (“Ustedes, o manejaban los mandos o dormían en los mandos”). O traducido de otra forma: "está claro que ustedes son gobios e incapaces de liderar, la duda es si lo son del tipo descerebrado o borreguil".

Eso es algo que la Comisión decidirá, pero quizá convenga recordar que Prince es el autor de quizá la frase más clarificadora (y más "gobia") pronunciada antes de destaparse crisis: "“When the music stops, in terms of liquidity, things will be complicated. But as long as the music is playing, you’ve got to get up and dance. We’re still dancing." Bailando como elefantes que se balanceban en la tela de una araña. Claro mensaje para los inversores. Quizá es la frase que resume una época, donde el riesgo era bien aceptado y retribuído por los gobios. Tras su dimisión de Citibank Prince se llevó 38 Mill. de dólares que acabaron pagando ellos y también otros peces.

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"Haz lo que bebas"

Muchos aplauden la nueva campaña de Coca-Cola.  A mí también me gusta y me encanta que promocione algo tan escaso: valentía. Y sin embargo, me parece que puede ser un síntoma del principio del fin del liderazgo aplastante de Coca-Cola: verse obligada a decir “algo” para vender.

Lo normal es que esos "aplausos" que se piden a quien se atreve resulten simpáticos, pero no a todo el mundo. Habrá quien sienta rechazo a los chiringuitos de la playa, quien se sienta incómodo porque lo que la chica deja para hacer veterinaria sea precisamente derecho, quien odie a su vecino que organiza fiestas, quien admire el suprematismo en el arte, o incluso a quien le sienta mal que alguien heroicamente cumpla su horario y ose salir antes que el jefe…

Para emocionar, empiezan a tener que descartar. Antes, para mantener el vínculo con la gente bastaba con decir "It´s the real thing" o "La chispa de la vida", o "Una Coca-Cola y una sonrisa" o el mejor: "Coca-Cola es así" o “Coke is it”, o después "Siempre”… La Coca-cola se daba por sobreentendida, sólo se reforzaban las asociaciones con los momentos alegres, positivos, optimistas…que todos hemos vivido poco o mucho. Ahora se aplaude la vida, sí, pero cierta actitud ante la vida que pocos practican. La sonrisa que suscitan las escenas tiene un toque amargo...No es un spot de refuerzo, es aspiracional, trata de construir marca cuando se supone que no hay marca mejor construida. El mensaje empieza a hacerse ideológico (“haz lo que bebas”), y por tanto menos emocional, optimista y universal. Ideológico como ideológica es parte de su competencia.

Es sólo una intuición, hay en la blogosfera voces mucho más autorizadas para hablar sobre marketing. La primera sensación que me ha dado es la de que se ha diseñado desde la preocupación, quizá justificada.

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PD. Recuerdo otros anuncios de Coca-cola que apuntan por ahí, con lo que debe tratarse de una estrategia de migración del mensaje de más calado, hacia algo como Marlboro, quizá. Por ejemplo, recuerdo el del chico que va a visitar a un incómodo empresario porque no contrató a su madre, ama de casa... Y sobre todo, aunque más críptico, el que recitaba la hermosa poesía de Mario Benedetti "No te salves": "No te quedes inmóvil/al borde del camino/no congeles el júbilo/no quieras con desgana/no te salves ahora"...

Qué pena que no se recordaran en ese momento otros versos menos amables con la Coca cola del escritor uruguayo como: " la muerte dejó de ser un niño vietnamita quemado con napalm y cocacola en alguna zona desmilitarizada" (Letras de Emergencia)... O formando parte de casi todo lo contrario a lo que se pretende aludir (el tedio, el sistema, el conformismo) es parte del escenario en los demasiado certeros Poemas de oficina "Se discute /se vota / se toma coca cola / en una paz cansada / se estudia el presupuesto."

  

Tostadoras, me invento un ratio, eTc, eTc…

Una pequeña historia del diseño en las tostadoras

La primera tostadora de la imagen, de 1910, es un diseño ingenieril, apto para tostar, sin ninguna concesión a la estética. 10 años después, hay algo más de competencia y algún fabricante intenta adornarla con añadidos, tipo orfebrería, para diferenciarla un poco en las tiendas. 20 años más, y para venderla es preciso retocar no sólo la fachada, sino el diseño completo de la tostadora: técnica, buen gusto y sentido común. Comienza la era de la abundancia.

Pero desde entonces, el fabricante de tostadoras se ha tirado más de 60 años sin grandes innovaciones. Parece haberse perdido la capacidad de despuntar, y mira que será por falta de ganas. De vez en cuando, aparece algún nuevo concepto, pero ya sin pretender revolucionar el tueste de la mayoría sino buscando segmentos cada vez menores, como el formado por los que se comen frecuentemente las tostadas con un huevo y nada más, no les importa limpiar su tostadora todos los días, y tienen navaja suiza.

Paso a la publicidad

¿Cómo consiguen los fabricantes del sector tostaderero que se vendan precisamente sus tostadoras? Agotada o aparcada la innovación funcional y de diseño, lo más inmediato es trabajarse el canal o promocionar el producto o la marca, para lo que se necesita la publicidad.

Así que la publicidad podría verse como el fracaso de la innovación, o de la diferenciación real. Algunas empresas que innovan en su modelo de negocio o en su servicio no necesitan publicidad: Zara, Google… Sin embargo, este argumento no es del todo cierto, porque la mayoría de los innovadores exitosos también recurren a ella.

En cualquier caso, esta gráfica es para reflexionar:

Innovación vs publicidad en un mercado

La relación entre el gasto en innovación y en publicidad podría parecer que sirve para medir cuánto de lo que vende una empresa lo vende o porque es especial o porque insiste mucho en que lo es. De nuevo, no es tan sencillo (y requeriría mucho tiempo profundizar en las  estructuras de los sectores concretos), aunque sí que es cierto que al acortarse los plazos de la innovación empieza a tener cada vez más sentido plantearlas juntas, y creo que no deja de ser interesante intentar medir esa relación y comprobar su evolución en una empresa.

A nivel macro, también tiene algo que decir esa relación. Lo que sigue es una deducción rápida (el "mucho o poco" sería frente al volumen de la economía, en relación a lo habitual en el entorno):

• Mucha publicidad y mucha innovación es indicio de economía con una madurez en la competencia y robusta a corto y largo plazo.
• Poca publicidad frente a la cantidad de innovación podría explicarse en economías que recuperan posiciones en su nivel de desarrollo, con demanda interna insatisfecha o foco en la exportación.
• Mucha publicidad respecto a la innovación quizá sea síntoma de que algo malo se prepara, o de alguna excepción económica
• Escasa publicidad e innovación es muestra de apatía.

En España, la inversión en I+D es un decepcionante 1,07% del PIB (2004)- ya sé que no es el dato de la innovación estrictamente, pero es lo que hay. La inversión estimada del mercado publicitario en España en 2004 alcanzó casi 13.000 M€ (Infoadex) con lo que resulta aproximadamente un 1,53% del PIB (y más de 300 € per capita)

El ratio 1,07/1,53 vendría a proporcionar una relación entre lo que preocupa a las empresas convencernos de comprar ya, frente a mejorar lo que nos venderán mañana. Sólo tiene algún sentido aplicarlo en relación a otros, porque hay mil consideraciones económicas ocultas. Realmente sería más adecuado utilizar el aún más débil ratio 0,58/1,5, porque sólo el 54% del I+D español se deba a empresas, y mientras que la publicidad institucional será como mucho un 1% del total (según alguna estimación)

En EEUU ya en 2000 la publicidad era un 2,5% de su descomunal PIB, y ha seguido aumentando. Debe ser algo superior al 2,59% del I+D en 2003 (que además depende más de las empresas, que aportan un 63%). Así a ojo, vemos que la “intensidad” de este ratio frente al PIB es más del doble del nuestro, y que resulta también más equilibrado. Nuestras empresas parecen “vivir al día” frente a ahorrar un 50% más que las norteamericanas (si invertir en innovación es análogo a invertir en el largo plazo), que quizá es justo lo opuesto que hacen sus ciudadanos (posiblemente afectados por tanto anuncio). Sería interesante comparar con más países y regiones.

Por otro lado, la inversión (o "gasto", según la ideología de cada uno) en publicidad en Internet crece en España (un 50% en 2H05, siendo más del 1% sobre el total en 2004), aunque también está lejos de US (quizá 6% sobre el total). Según cita de Lluis Bassats que rescata Julio Alonso: “Los jóvenes ahora están más horas en Internet que viendo la televisión. Pues habrá que estar ahí.” Claro que Alvy nos recuerda que hay razones para aborrecer la publicidad en Internet. Por lo menos la mala.

En fin, que todo este tostar de ratios no es más que un pequeño preámbulo para la mesa redonda que organiza este viernes Fernando Polo a propósito de “la Empresa ante los Blogs” en las nuevas instalaciones de Dicelared, y que pinta que hablará de la publicidad en los blogs. Es el mismo tema que propuse en aquel festival de blogs, y de hecho Fernando me ha invitado a participar, aunque no podré asistir (quizá sí comer después).

Podéis ver la convocatoria en su blog eTc, y comprobar que asisten ilustres blogueros.

Así que en homenaje a esta iniciativa, que tiene intención de continuidad, dedico este nuevo ratio a eTc, y lo denomino así, eTc, como acrónimo de Expending in Tomorrow vs Commercials (ésta es algo tramposa, porque habría que distinguir la publicidad orientada a marca e imagen a largo plazo) o de Enterprise Toaster Correlation (admito sugerencias), definido como cociente entre innovación (o en su defecto I+D, +formación, etc.) y publicidad.

Por qué los dinosaurios eran tan grandes

Una de las grandes incógnitas de la paleontología es por qué los dinosaurios eran tan grandes. Es una pregunta que suscita incluso más debate que las causas de su fin, a finales del Cretácico (hace 65 millones de años), no sin haber proliferado durante nada menos que unos 150 millones de años ( y eso que se supone que eran más brutos que nosotros).

Muchas veces a las grandes empresas se las llama “dinosaurios”, quizá por reflejar no sólo su tamaño sino cierta pretendida lentitud y pesadez que también se presupone a estos animales prehistóricos (al menos hasta Spielberg). Estas grandes corporaciones, estos "empresaurios", crecen aún más en un mercado globalizado y de sectores convergentes, que nos recuerda que en el momento en el que aparecen los dinosaurios, todos los continentes estaban reunidos en una única gran masa continental.

Igual que los dinosaurios gigantes captan nuestra atención más que los pequeños, así las empresas grandes a veces parecen más omnipresentes de lo que son, eclipsando a las pequeñas. Las grandes aparecen continuamente en prensa, los académicos prefieren estudiarlas porque ofrecen más datos y son más estables que las pequeñas, y los casos de los MBAs se centran en las grandes. De forma similar, y como los huesos grandes se conservan mejor, muchos museos pueden dar a entender que todos los dinosaurios eran enormes, aunque no era así. De hecho, las aves son descendientes de esos dinosaurios menores.

Pero volvamos a la pregunta inicial. ¿Por qué hay dinosaurios tan grandes?

Hay una respuesta simple para el caso de los dinosaurios: nunca los hubo. Las grandes empresas tienen ventaja en el debate análogo, ya que nadie discute que existen. No estorban a ninguna teoría sobre el universo que obligue a sus defensores a decir que sus sus empleados, servicios, anuncios, balances y sedes no son más que hologramas insertados en nuestros sentidos y memoria como los fósiles de los dinosaurios fueron creados a la vez que la Tierra.

Otras teorías radicales, aunque menos, son las que defienden que lo del tamaño de los dinosaurios es tan raro, tan raro, que requiere que se hayan producido en circunstancias muy distintas a las de hoy. Así, hay teorías que aseguran que sólo podían ser tan grandes porque estaban todo el día en el agua (lo que ya se descarta), o porque la atmósfera de entonces tenía muchísimo más oxígeno (lo que les hacía más fuertes para soportar sus corpachones) o incluso ¡porque la gravedad en esa época no era para nada la de ahora! (lo que les hacía mucho más ligeros). Del mismo modo, hay quien desconfía de que las grandes empresas puedan llegar a serlo de forma natural gracias a las fuerzas del mercado y a las ventajas de su diseño, sino que un entorno privilegiado de ocultos intereses las refuerzan y sustentan.

Hay otros estudiosos que defienden que los dinosaurios eran gigantes porque en esa época no se podía ser de otra forma por determinadas leyes físicas o condiciones del entorno. No entraré en los diversos detalles científicos que se usan para justificar esto, pero someto a vuestra consideración esta pregunta “¿y cómo sobrevivían hasta hacerse mayores, pues?”

Sería la equivalente en el mundo de los negocios (y opuesta a la teoría “conspiratoria” anterior) a la idea de que las PYMEs tienen los días contados, porque las circunstancias del mercado globalizado hacen que no haya lugar para ellas, ya que nunca podrían competir en coste con las grandes. Con el tiempo se ha demostrado su error, ya que no sólo el precio determina el éxito, y que la proximidad a determinados segmentos puede crear innovaciones y fidelidades superiores.

Esto nos lleva a una visión más sensata: la de que empresas grandes y pequeñas tienen puntos fuertes distintos. En el caso de las grandes empresas se asume que su tamaño les ofrece una serie de ventajas en cuanto a economías de escala y recursos financieros o de marketing. Curiosamente, el tamaño de los dinosaurios puede deberse a una serie de ventajas que curiosamente son parecidas a las que se atribuyen a las grandes empresas:

• Economías de escala:

Se ha asociado la aparición de las plantas con flor a la decadencia de los dinosaurios más grandes. Podría parecer que plantas más nutritivas daría como resultado dinos más corpulentos, pero no, los mayores dinosaurios pululaban en la época del Jurásico, de plantas fibrosas y menos nutritivas como las gimnospermas. Es entonces cuando sus enormes estómagos se convertían en eficientes cubetas de fermentación que permitían digerir mejor la comida, una máquina eficiente y una auténtica ventaja competitiva cuando hay que exprimir las calorías.

Del mismo modo, parece que cuando los precios se reducen, las economías de escala y las famosas sinergias abren paso a los eficientes gigantes empresariales (salvo que aparezca una innovación que cambie las reglas del juego), mientras que en negocios de mayor margen se tiende más a la segmentación que permite cierto despilfarro y en la que el tamaño deja de ser una ventaja competitiva decisiva.

• Recursos:

Ser grande tiene otra ventaja: la comida se puede almacenar mejor en grasa y músculos, sirviendo de reserva en momentos de escasez. Los seres más pequeños necesitan comer cada menos tiempo. Gran parte de las PYMEs sucumben por eso, por falta de suministro financiero para mantener su actividad.

Además, los dinosaurios tienen otra ventaja para poder crecer: sus hijos se criaban casi sólos. Según algunos científicos, los dinos pondrían unos 100 huevos al año, a los que no dedicaban los años de atención que aplican los mamíferos, y por tanto, no perdían oportunidades de crecer compartiendo tiempo y recursos con ellos. Ese tipo de crecimiento puede verse análogo a la expansión internacional que realizan las grandes corporaciones, que no interfiere con sus negocios locales y que se apoya en una gestión muy escalable comparada con el de las PYMEs, demasiado individualizada.

Otra ventaja de un dinosaurio herbívoro grande es que puede comer hojas más altas. Un carnívoro grande puede comer presas mayores. Del mismo modo, hay grandes mejoras y servicios intensivos en infraestructuras que sólo están al alcance de los poderosos recursos que una gran empresa puede movilizar.

Estas dos ventajas de la gran empresa (economías de escala y superiores recursos) no implican que las PYMEs estén perdidas, al igual que los grandes dinosaurios no eran los únicos pobladores del pasado. El acceso más directo al cliente y la flexibilidad y capacidad de innovación son los activos de las PYMEs. Cada tipo de empresa ocupa, según esta visión, una función en el mercado. Hay una especie de compromiso, que me gusta representar, de forma simplificadísima, así:

Según la gráfica, se sobreentiende que una empresa grande tiene que hacer “spin-offs” o ir devorando a otras más pequeñas para innovar (como Cisco), y así poder acercarse al punto de más innovación. Y a la vez, las compañías pequeñas exitosas se ven abocadas a crecer y a convertirse en una gran empresa para gestionar adecuada y eficientemente un negocio donde se empieza a competir en precio. De la misma forma, un pequeño apatosaurio podía convertirse en una bestia de 30 toneladas en sólo 20 años, o los tiranosaurios adolescentes aumentar de golpe cinco veces su tamaño en sólo siete años. Algunas empresas han conseguido mejorar esos crecimientos, por ejemplo Dell multiplicó más de 100 veces el valor de sus accionistas en cinco años… Pero lo cierto es que el crecimiento sostenido de las empresas es difícil. Según Christensen, un 10% de probabilidades de conseguirlo durante una década años es una estimación generosa.

Esa división de ventajas entre pequeña y gran empresa creo que son parecidas a la que los estudiosos encuentran entre los dinosaurios y otros bichos más pequeños como los mamíferos. Quizá poniendo nuevos atributos sobre la gráfica se vea mejor:

INCISO: En cualquier caso, y aunque explicarlo justificaría otro post, creo que hoy hay nuevas herramientas y fuerzas que rompen ese compromiso tradicional y hacen, para las empresas que sepan emplearlas, que la gráfica que he dibujado se rompa y pueda quedar así:

Para terminar, hay otro motivo más sencillo para ser grande: los dinosaurios eran grandes... porque podían. Los beneficios de serlo superaban a los riesgos. Si eres grande y un bicho, es más difícil que te coman. Si eres grande y una empresa, es más difícil que te “open”. Esta “carrera armamentística” tiende a crear seres más y más grandes, incluso en el Jurásico, donde no había inversores jaleando...

 

 

Esas extrañas criaturas llamadas clientes

Los seres humanos cuando hacen de clientes no dejan de serlo, por lo que no debería sorprendernos que prefieran:

- el placer ante el dolor
- lo conocido ante lo desconocido
- lo barato ante lo caro
- lo dulce ante lo amargo
- lo bueno ante lo malo
- lo seguro ante lo que introduce incertidumbres
- lo que no hace esperar inútilmente
- lo simple ante lo complicado
- lo que no necesitan volver a recordar
- lo que no es irreversible
- lo que desean / tienen / hacen los demás (o más)
- lo que les acerca a los que quieren parecerse
- lo positivo ante lo negativo

Obviamente hay excepciones y estas criaturas, a su pesar, son capaces de renunciar a alguna preferencia si otra es lo bastante poderosa.

No por obvio es fácil tenerlo presente. Por ejemplo,  futurólogos, gurusitos, consultores, emprendedores y redactores internos de business plan prefieren a veces olvidar lo anterior ante la belleza de la tecnología.

Por otro lado, no hay que olvidar que las cosas / sistemas que existen y contra los que se compite han superado en algún momento dos duras pruebas, lo que los hace más robustos de lo que puedan parecer:

• esta “prueba del nueve” en la demanda
• un conjunto de compromisos o “trade-offs” en la “trastienda” (de ellos hablaré en otro post).

Puede parecer una opinión inmovilista, pero no. Todo se mueve. Lo que se decide en cada momento es hacia dónde.

Estrategia

Concursos de ideas

Este post va sobre ideas, sí, esa especie de medusitas que rebotan entre las orejas y que a veces creemos que si nos salen bien nos pueden ayudar a prolongar estas vacaciones sine die. Recordad que ésta es buena época para madurarlas.

En Freakonomics se habla de cómo los humanos podemos reaccionar ante los incentivos de forma paradójica. Por ejemplo, una guardería tenía un problema: algunos padres tardaban más de la cuenta en recoger a sus niños, lo que causaba trastornos en el centro. La solución que pusieron en práctica: poner una multa por cada retraso. Semanas después comprobaron... que los retrasos de los padres se había multiplicado.

El asunto es que se había sustituido un incentivo moral por uno económico: ahora los padres podían organizarse con más tranquilidad, porque su conciencia estaba tranquila si pagaban la multa (que por otra parte, era más barata que cualquier servicio de canguro)

Esta historia me la recordó una conversación que mantuve hace unos días con dos directivos de grandes empresas. En ambas, y para liberar el gran talento y creatividad que dicen los libros que hay en las empresas, habían organizado “concursos de ideas”, que incentivaran con premios a las mejores y que promovieran en general un clima innovador.

Pero, como en la guardería, los efectos no eran exactamente los esperados, con resultados mediocres y cierta suspicacia y frustración en los participantes. Esto son notas que juntan las dos experiencias:

- Al comenzar la propuesta, la gran mayoría de las ideas eran individuales y curiosamente correspondían a otras áreas. Cuando éstas las examinaban, solían indicar que no eran practicables y (más frecuentemente) que ya se estaba en ello o... que ya existía. Normalmente el que propone desconfía de estas respuestas y en ocasiones protesta, porque cree que le han “robado la idea” o que no lo hacen porque la idea no venía de su área. Sin embargo, es cierto que alguna idea interesante se recabó, aunque de impacto muy limitado y sobre todo orientada a procesos.

- En una de las empresas, se tomó la siguiente decisión para aumentar la calidad de las ideas: aumentar la recompensa, incluso considerando una participación en los beneficios, y exigir un “business case”. Lo que ocurrió fue que las propuestas comenzaban a ser planteadas por grupos, y corresponder a ideas de la propia área. Los grupos realizan un elaboradísimo aunque en general poco acertado “business case”. Algunos jefes se enfadan por el tiempo que sus empleados dedican al tema, o porque entienden que la tal “idea” no es más que consecuencia natural del trabajo, que no debe ser premiada, y peor: que el concurso está ralentizando la puesta en práctica de innovaciones, ya que los empleados esperan a las fechas de los concursos, y aquellos que no han participado en la propuesta tienen un nivel de compromiso reducido. Incluso hay rumores de cierta “corrupción” en el proceso.

La percepción de los directivos era simple: los concursos no funcionan, porque sus empleados eran una panda de mercenarios llorones, que no tenían ni idea del sector o la misma empresa, y además eran poco creativos (aunque obviamente esto no era lo que comunicaban internamente en la “prensa amarilla”). Pero yo, según les escuchaba, empezaba a pensar que el sistema estaba generando un efecto perverso, al modo de las penalizaciones de la guardería. Me parecía que en sus empresas ahora se empezaba a percibir que proponer ideas es un extra al compromiso profesional, y que debe tener valor económico directo. Además, creo que los mecanismos de los concursos y su comunicación eran algo “bastos”, que no tenían en cuenta la estructura de la génesis de las ideas ni lo más difícil: su puesta en práctica. ¿Alguna idea?