estratega

"Haz lo que bebas"

Muchos aplauden la nueva campaña de Coca-Cola.  A mí también me gusta y me encanta que promocione algo tan escaso: valentía. Y sin embargo, me parece que puede ser un síntoma del principio del fin del liderazgo aplastante de Coca-Cola: verse obligada a decir “algo” para vender.

Lo normal es que esos "aplausos" que se piden a quien se atreve resulten simpáticos, pero no a todo el mundo. Habrá quien sienta rechazo a los chiringuitos de la playa, quien se sienta incómodo porque lo que la chica deja para hacer veterinaria sea precisamente derecho, quien odie a su vecino que organiza fiestas, quien admire el suprematismo en el arte, o incluso a quien le sienta mal que alguien heroicamente cumpla su horario y ose salir antes que el jefe…

Para emocionar, empiezan a tener que descartar. Antes, para mantener el vínculo con la gente bastaba con decir "It´s the real thing" o "La chispa de la vida", o "Una Coca-Cola y una sonrisa" o el mejor: "Coca-Cola es así" o “Coke is it”, o después "Siempre”… La Coca-cola se daba por sobreentendida, sólo se reforzaban las asociaciones con los momentos alegres, positivos, optimistas…que todos hemos vivido poco o mucho. Ahora se aplaude la vida, sí, pero cierta actitud ante la vida que pocos practican. La sonrisa que suscitan las escenas tiene un toque amargo...No es un spot de refuerzo, es aspiracional, trata de construir marca cuando se supone que no hay marca mejor construida. El mensaje empieza a hacerse ideológico (“haz lo que bebas”), y por tanto menos emocional, optimista y universal. Ideológico como ideológica es parte de su competencia.

Es sólo una intuición, hay en la blogosfera voces mucho más autorizadas para hablar sobre marketing. La primera sensación que me ha dado es la de que se ha diseñado desde la preocupación, quizá justificada.

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PD. Recuerdo otros anuncios de Coca-cola que apuntan por ahí, con lo que debe tratarse de una estrategia de migración del mensaje de más calado, hacia algo como Marlboro, quizá. Por ejemplo, recuerdo el del chico que va a visitar a un incómodo empresario porque no contrató a su madre, ama de casa... Y sobre todo, aunque más críptico, el que recitaba la hermosa poesía de Mario Benedetti "No te salves": "No te quedes inmóvil/al borde del camino/no congeles el júbilo/no quieras con desgana/no te salves ahora"...

Qué pena que no se recordaran en ese momento otros versos menos amables con la Coca cola del escritor uruguayo como: " la muerte dejó de ser un niño vietnamita quemado con napalm y cocacola en alguna zona desmilitarizada" (Letras de Emergencia)... O formando parte de casi todo lo contrario a lo que se pretende aludir (el tedio, el sistema, el conformismo) es parte del escenario en los demasiado certeros Poemas de oficina "Se discute /se vota / se toma coca cola / en una paz cansada / se estudia el presupuesto."

  

Tostadoras, me invento un ratio, eTc, eTc…

Una pequeña historia del diseño en las tostadoras

La primera tostadora de la imagen, de 1910, es un diseño ingenieril, apto para tostar, sin ninguna concesión a la estética. 10 años después, hay algo más de competencia y algún fabricante intenta adornarla con añadidos, tipo orfebrería, para diferenciarla un poco en las tiendas. 20 años más, y para venderla es preciso retocar no sólo la fachada, sino el diseño completo de la tostadora: técnica, buen gusto y sentido común. Comienza la era de la abundancia.

Pero desde entonces, el fabricante de tostadoras se ha tirado más de 60 años sin grandes innovaciones. Parece haberse perdido la capacidad de despuntar, y mira que será por falta de ganas. De vez en cuando, aparece algún nuevo concepto, pero ya sin pretender revolucionar el tueste de la mayoría sino buscando segmentos cada vez menores, como el formado por los que se comen frecuentemente las tostadas con un huevo y nada más, no les importa limpiar su tostadora todos los días, y tienen navaja suiza.

Paso a la publicidad

¿Cómo consiguen los fabricantes del sector tostaderero que se vendan precisamente sus tostadoras? Agotada o aparcada la innovación funcional y de diseño, lo más inmediato es trabajarse el canal o promocionar el producto o la marca, para lo que se necesita la publicidad.

Así que la publicidad podría verse como el fracaso de la innovación, o de la diferenciación real. Algunas empresas que innovan en su modelo de negocio o en su servicio no necesitan publicidad: Zara, Google… Sin embargo, este argumento no es del todo cierto, porque la mayoría de los innovadores exitosos también recurren a ella.

En cualquier caso, esta gráfica es para reflexionar:

Innovación vs publicidad en un mercado

La relación entre el gasto en innovación y en publicidad podría parecer que sirve para medir cuánto de lo que vende una empresa lo vende o porque es especial o porque insiste mucho en que lo es. De nuevo, no es tan sencillo (y requeriría mucho tiempo profundizar en las  estructuras de los sectores concretos), aunque sí que es cierto que al acortarse los plazos de la innovación empieza a tener cada vez más sentido plantearlas juntas, y creo que no deja de ser interesante intentar medir esa relación y comprobar su evolución en una empresa.

A nivel macro, también tiene algo que decir esa relación. Lo que sigue es una deducción rápida (el "mucho o poco" sería frente al volumen de la economía, en relación a lo habitual en el entorno):

• Mucha publicidad y mucha innovación es indicio de economía con una madurez en la competencia y robusta a corto y largo plazo.
• Poca publicidad frente a la cantidad de innovación podría explicarse en economías que recuperan posiciones en su nivel de desarrollo, con demanda interna insatisfecha o foco en la exportación.
• Mucha publicidad respecto a la innovación quizá sea síntoma de que algo malo se prepara, o de alguna excepción económica
• Escasa publicidad e innovación es muestra de apatía.

En España, la inversión en I+D es un decepcionante 1,07% del PIB (2004)- ya sé que no es el dato de la innovación estrictamente, pero es lo que hay. La inversión estimada del mercado publicitario en España en 2004 alcanzó casi 13.000 M€ (Infoadex) con lo que resulta aproximadamente un 1,53% del PIB (y más de 300 € per capita)

El ratio 1,07/1,53 vendría a proporcionar una relación entre lo que preocupa a las empresas convencernos de comprar ya, frente a mejorar lo que nos venderán mañana. Sólo tiene algún sentido aplicarlo en relación a otros, porque hay mil consideraciones económicas ocultas. Realmente sería más adecuado utilizar el aún más débil ratio 0,58/1,5, porque sólo el 54% del I+D español se deba a empresas, y mientras que la publicidad institucional será como mucho un 1% del total (según alguna estimación)

En EEUU ya en 2000 la publicidad era un 2,5% de su descomunal PIB, y ha seguido aumentando. Debe ser algo superior al 2,59% del I+D en 2003 (que además depende más de las empresas, que aportan un 63%). Así a ojo, vemos que la “intensidad” de este ratio frente al PIB es más del doble del nuestro, y que resulta también más equilibrado. Nuestras empresas parecen “vivir al día” frente a ahorrar un 50% más que las norteamericanas (si invertir en innovación es análogo a invertir en el largo plazo), que quizá es justo lo opuesto que hacen sus ciudadanos (posiblemente afectados por tanto anuncio). Sería interesante comparar con más países y regiones.

Por otro lado, la inversión (o "gasto", según la ideología de cada uno) en publicidad en Internet crece en España (un 50% en 2H05, siendo más del 1% sobre el total en 2004), aunque también está lejos de US (quizá 6% sobre el total). Según cita de Lluis Bassats que rescata Julio Alonso: “Los jóvenes ahora están más horas en Internet que viendo la televisión. Pues habrá que estar ahí.” Claro que Alvy nos recuerda que hay razones para aborrecer la publicidad en Internet. Por lo menos la mala.

En fin, que todo este tostar de ratios no es más que un pequeño preámbulo para la mesa redonda que organiza este viernes Fernando Polo a propósito de “la Empresa ante los Blogs” en las nuevas instalaciones de Dicelared, y que pinta que hablará de la publicidad en los blogs. Es el mismo tema que propuse en aquel festival de blogs, y de hecho Fernando me ha invitado a participar, aunque no podré asistir (quizá sí comer después).

Podéis ver la convocatoria en su blog eTc, y comprobar que asisten ilustres blogueros.

Así que en homenaje a esta iniciativa, que tiene intención de continuidad, dedico este nuevo ratio a eTc, y lo denomino así, eTc, como acrónimo de Expending in Tomorrow vs Commercials (ésta es algo tramposa, porque habría que distinguir la publicidad orientada a marca e imagen a largo plazo) o de Enterprise Toaster Correlation (admito sugerencias), definido como cociente entre innovación (o en su defecto I+D, +formación, etc.) y publicidad.

Por qué los dinosaurios eran tan grandes

Una de las grandes incógnitas de la paleontología es por qué los dinosaurios eran tan grandes. Es una pregunta que suscita incluso más debate que las causas de su fin, a finales del Cretácico (hace 65 millones de años), no sin haber proliferado durante nada menos que unos 150 millones de años ( y eso que se supone que eran más brutos que nosotros).

Muchas veces a las grandes empresas se las llama “dinosaurios”, quizá por reflejar no sólo su tamaño sino cierta pretendida lentitud y pesadez que también se presupone a estos animales prehistóricos (al menos hasta Spielberg). Estas grandes corporaciones, estos "empresaurios", crecen aún más en un mercado globalizado y de sectores convergentes, que nos recuerda que en el momento en el que aparecen los dinosaurios, todos los continentes estaban reunidos en una única gran masa continental.

Igual que los dinosaurios gigantes captan nuestra atención más que los pequeños, así las empresas grandes a veces parecen más omnipresentes de lo que son, eclipsando a las pequeñas. Las grandes aparecen continuamente en prensa, los académicos prefieren estudiarlas porque ofrecen más datos y son más estables que las pequeñas, y los casos de los MBAs se centran en las grandes. De forma similar, y como los huesos grandes se conservan mejor, muchos museos pueden dar a entender que todos los dinosaurios eran enormes, aunque no era así. De hecho, las aves son descendientes de esos dinosaurios menores.

Pero volvamos a la pregunta inicial. ¿Por qué hay dinosaurios tan grandes?

Hay una respuesta simple para el caso de los dinosaurios: nunca los hubo. Las grandes empresas tienen ventaja en el debate análogo, ya que nadie discute que existen. No estorban a ninguna teoría sobre el universo que obligue a sus defensores a decir que sus sus empleados, servicios, anuncios, balances y sedes no son más que hologramas insertados en nuestros sentidos y memoria como los fósiles de los dinosaurios fueron creados a la vez que la Tierra.

Otras teorías radicales, aunque menos, son las que defienden que lo del tamaño de los dinosaurios es tan raro, tan raro, que requiere que se hayan producido en circunstancias muy distintas a las de hoy. Así, hay teorías que aseguran que sólo podían ser tan grandes porque estaban todo el día en el agua (lo que ya se descarta), o porque la atmósfera de entonces tenía muchísimo más oxígeno (lo que les hacía más fuertes para soportar sus corpachones) o incluso ¡porque la gravedad en esa época no era para nada la de ahora! (lo que les hacía mucho más ligeros). Del mismo modo, hay quien desconfía de que las grandes empresas puedan llegar a serlo de forma natural gracias a las fuerzas del mercado y a las ventajas de su diseño, sino que un entorno privilegiado de ocultos intereses las refuerzan y sustentan.

Hay otros estudiosos que defienden que los dinosaurios eran gigantes porque en esa época no se podía ser de otra forma por determinadas leyes físicas o condiciones del entorno. No entraré en los diversos detalles científicos que se usan para justificar esto, pero someto a vuestra consideración esta pregunta “¿y cómo sobrevivían hasta hacerse mayores, pues?”

Sería la equivalente en el mundo de los negocios (y opuesta a la teoría “conspiratoria” anterior) a la idea de que las PYMEs tienen los días contados, porque las circunstancias del mercado globalizado hacen que no haya lugar para ellas, ya que nunca podrían competir en coste con las grandes. Con el tiempo se ha demostrado su error, ya que no sólo el precio determina el éxito, y que la proximidad a determinados segmentos puede crear innovaciones y fidelidades superiores.

Esto nos lleva a una visión más sensata: la de que empresas grandes y pequeñas tienen puntos fuertes distintos. En el caso de las grandes empresas se asume que su tamaño les ofrece una serie de ventajas en cuanto a economías de escala y recursos financieros o de marketing. Curiosamente, el tamaño de los dinosaurios puede deberse a una serie de ventajas que curiosamente son parecidas a las que se atribuyen a las grandes empresas:

• Economías de escala:

Se ha asociado la aparición de las plantas con flor a la decadencia de los dinosaurios más grandes. Podría parecer que plantas más nutritivas daría como resultado dinos más corpulentos, pero no, los mayores dinosaurios pululaban en la época del Jurásico, de plantas fibrosas y menos nutritivas como las gimnospermas. Es entonces cuando sus enormes estómagos se convertían en eficientes cubetas de fermentación que permitían digerir mejor la comida, una máquina eficiente y una auténtica ventaja competitiva cuando hay que exprimir las calorías.

Del mismo modo, parece que cuando los precios se reducen, las economías de escala y las famosas sinergias abren paso a los eficientes gigantes empresariales (salvo que aparezca una innovación que cambie las reglas del juego), mientras que en negocios de mayor margen se tiende más a la segmentación que permite cierto despilfarro y en la que el tamaño deja de ser una ventaja competitiva decisiva.

• Recursos:

Ser grande tiene otra ventaja: la comida se puede almacenar mejor en grasa y músculos, sirviendo de reserva en momentos de escasez. Los seres más pequeños necesitan comer cada menos tiempo. Gran parte de las PYMEs sucumben por eso, por falta de suministro financiero para mantener su actividad.

Además, los dinosaurios tienen otra ventaja para poder crecer: sus hijos se criaban casi sólos. Según algunos científicos, los dinos pondrían unos 100 huevos al año, a los que no dedicaban los años de atención que aplican los mamíferos, y por tanto, no perdían oportunidades de crecer compartiendo tiempo y recursos con ellos. Ese tipo de crecimiento puede verse análogo a la expansión internacional que realizan las grandes corporaciones, que no interfiere con sus negocios locales y que se apoya en una gestión muy escalable comparada con el de las PYMEs, demasiado individualizada.

Otra ventaja de un dinosaurio herbívoro grande es que puede comer hojas más altas. Un carnívoro grande puede comer presas mayores. Del mismo modo, hay grandes mejoras y servicios intensivos en infraestructuras que sólo están al alcance de los poderosos recursos que una gran empresa puede movilizar.

Estas dos ventajas de la gran empresa (economías de escala y superiores recursos) no implican que las PYMEs estén perdidas, al igual que los grandes dinosaurios no eran los únicos pobladores del pasado. El acceso más directo al cliente y la flexibilidad y capacidad de innovación son los activos de las PYMEs. Cada tipo de empresa ocupa, según esta visión, una función en el mercado. Hay una especie de compromiso, que me gusta representar, de forma simplificadísima, así:

Según la gráfica, se sobreentiende que una empresa grande tiene que hacer “spin-offs” o ir devorando a otras más pequeñas para innovar (como Cisco), y así poder acercarse al punto de más innovación. Y a la vez, las compañías pequeñas exitosas se ven abocadas a crecer y a convertirse en una gran empresa para gestionar adecuada y eficientemente un negocio donde se empieza a competir en precio. De la misma forma, un pequeño apatosaurio podía convertirse en una bestia de 30 toneladas en sólo 20 años, o los tiranosaurios adolescentes aumentar de golpe cinco veces su tamaño en sólo siete años. Algunas empresas han conseguido mejorar esos crecimientos, por ejemplo Dell multiplicó más de 100 veces el valor de sus accionistas en cinco años… Pero lo cierto es que el crecimiento sostenido de las empresas es difícil. Según Christensen, un 10% de probabilidades de conseguirlo durante una década años es una estimación generosa.

Esa división de ventajas entre pequeña y gran empresa creo que son parecidas a la que los estudiosos encuentran entre los dinosaurios y otros bichos más pequeños como los mamíferos. Quizá poniendo nuevos atributos sobre la gráfica se vea mejor:

INCISO: En cualquier caso, y aunque explicarlo justificaría otro post, creo que hoy hay nuevas herramientas y fuerzas que rompen ese compromiso tradicional y hacen, para las empresas que sepan emplearlas, que la gráfica que he dibujado se rompa y pueda quedar así:

Para terminar, hay otro motivo más sencillo para ser grande: los dinosaurios eran grandes... porque podían. Los beneficios de serlo superaban a los riesgos. Si eres grande y un bicho, es más difícil que te coman. Si eres grande y una empresa, es más difícil que te “open”. Esta “carrera armamentística” tiende a crear seres más y más grandes, incluso en el Jurásico, donde no había inversores jaleando...

 

 

Esas extrañas criaturas llamadas clientes

Los seres humanos cuando hacen de clientes no dejan de serlo, por lo que no debería sorprendernos que prefieran:

- el placer ante el dolor
- lo conocido ante lo desconocido
- lo barato ante lo caro
- lo dulce ante lo amargo
- lo bueno ante lo malo
- lo seguro ante lo que introduce incertidumbres
- lo que no hace esperar inútilmente
- lo simple ante lo complicado
- lo que no necesitan volver a recordar
- lo que no es irreversible
- lo que desean / tienen / hacen los demás (o más)
- lo que les acerca a los que quieren parecerse
- lo positivo ante lo negativo

Obviamente hay excepciones y estas criaturas, a su pesar, son capaces de renunciar a alguna preferencia si otra es lo bastante poderosa.

No por obvio es fácil tenerlo presente. Por ejemplo,  futurólogos, gurusitos, consultores, emprendedores y redactores internos de business plan prefieren a veces olvidar lo anterior ante la belleza de la tecnología.

Por otro lado, no hay que olvidar que las cosas / sistemas que existen y contra los que se compite han superado en algún momento dos duras pruebas, lo que los hace más robustos de lo que puedan parecer:

• esta “prueba del nueve” en la demanda
• un conjunto de compromisos o “trade-offs” en la “trastienda” (de ellos hablaré en otro post).

Puede parecer una opinión inmovilista, pero no. Todo se mueve. Lo que se decide en cada momento es hacia dónde.

Estrategia

Concursos de ideas

Este post va sobre ideas, sí, esa especie de medusitas que rebotan entre las orejas y que a veces creemos que si nos salen bien nos pueden ayudar a prolongar estas vacaciones sine die. Recordad que ésta es buena época para madurarlas.

En Freakonomics se habla de cómo los humanos podemos reaccionar ante los incentivos de forma paradójica. Por ejemplo, una guardería tenía un problema: algunos padres tardaban más de la cuenta en recoger a sus niños, lo que causaba trastornos en el centro. La solución que pusieron en práctica: poner una multa por cada retraso. Semanas después comprobaron... que los retrasos de los padres se había multiplicado.

El asunto es que se había sustituido un incentivo moral por uno económico: ahora los padres podían organizarse con más tranquilidad, porque su conciencia estaba tranquila si pagaban la multa (que por otra parte, era más barata que cualquier servicio de canguro)

Esta historia me la recordó una conversación que mantuve hace unos días con dos directivos de grandes empresas. En ambas, y para liberar el gran talento y creatividad que dicen los libros que hay en las empresas, habían organizado “concursos de ideas”, que incentivaran con premios a las mejores y que promovieran en general un clima innovador.

Pero, como en la guardería, los efectos no eran exactamente los esperados, con resultados mediocres y cierta suspicacia y frustración en los participantes. Esto son notas que juntan las dos experiencias:

- Al comenzar la propuesta, la gran mayoría de las ideas eran individuales y curiosamente correspondían a otras áreas. Cuando éstas las examinaban, solían indicar que no eran practicables y (más frecuentemente) que ya se estaba en ello o... que ya existía. Normalmente el que propone desconfía de estas respuestas y en ocasiones protesta, porque cree que le han “robado la idea” o que no lo hacen porque la idea no venía de su área. Sin embargo, es cierto que alguna idea interesante se recabó, aunque de impacto muy limitado y sobre todo orientada a procesos.

- En una de las empresas, se tomó la siguiente decisión para aumentar la calidad de las ideas: aumentar la recompensa, incluso considerando una participación en los beneficios, y exigir un “business case”. Lo que ocurrió fue que las propuestas comenzaban a ser planteadas por grupos, y corresponder a ideas de la propia área. Los grupos realizan un elaboradísimo aunque en general poco acertado “business case”. Algunos jefes se enfadan por el tiempo que sus empleados dedican al tema, o porque entienden que la tal “idea” no es más que consecuencia natural del trabajo, que no debe ser premiada, y peor: que el concurso está ralentizando la puesta en práctica de innovaciones, ya que los empleados esperan a las fechas de los concursos, y aquellos que no han participado en la propuesta tienen un nivel de compromiso reducido. Incluso hay rumores de cierta “corrupción” en el proceso.

La percepción de los directivos era simple: los concursos no funcionan, porque sus empleados eran una panda de mercenarios llorones, que no tenían ni idea del sector o la misma empresa, y además eran poco creativos (aunque obviamente esto no era lo que comunicaban internamente en la “prensa amarilla”). Pero yo, según les escuchaba, empezaba a pensar que el sistema estaba generando un efecto perverso, al modo de las penalizaciones de la guardería. Me parecía que en sus empresas ahora se empezaba a percibir que proponer ideas es un extra al compromiso profesional, y que debe tener valor económico directo. Además, creo que los mecanismos de los concursos y su comunicación eran algo “bastos”, que no tenían en cuenta la estructura de la génesis de las ideas ni lo más difícil: su puesta en práctica. ¿Alguna idea?

Chris Meyer

Hace un par de semanas tuve ocasión de asistir a una conferencia sobre innovación de Chris Meyer (obras). Procedente de ella incluyó esta imagen, que presentó bajo el título "¿Qué proceso es el más sano?."

¡El ritmo más regular no es sinónimo de salud! Esta imagen hace recordar la siguiente cita, que es de Jack Welch:

“When the rate of change outside exceeds the rate of change inside, the end is insight”

La conferencia hilaba muchas ideas originales de sus libros, pero también algunos recursos externos, como la estupenda clasificación de 10 tipos de innovación que hace Doblin:

	Tipo de Innovación	Descripción
Finanzas	1 Modelo de negocio	Cómo haces dinero
	2 Redes y Alianzas	Cómo unes fuerzas con otros
Procesos	3 Soporte de procesos	Cómo sostienes los procesos esenciales y a tus trabajadores
	4 Procesos base	Cómo creas y añades valor a tu oferta
Oferta	5 Desempeño del producto	Como diseñas tu oferta base
	6 Sistema del producto	Cómo enlazas múltiples productos
	7 Servicio	Cómo creas valor alrededor y más allá del producto
Entrega	8 Canal	Cómo llega tu oferta al mercado
	9 Marca	Cómo comunicas tu oferta
	10 Experiencia del cliente	Cómo los clientes sienten la interacción con tu empresa

Y para finalizar, una curiosidad. Chris Meyer demostró no ser uno de tantos "gurús" al uso. Una de las intervenciones en el turno de preguntas hizo referencia a un tema que yo conocía, y que resultó del interés de Meyer. Digamos que se invirtió el juego: desde el escenario él me preguntaba a mí, miembro del público, hasta cuatro preguntas y más que me hizo en el pasillo. Meyer sigue aprendiendo y siendo curioso. Como los profesores de golf que aman el juego, en cuanto te despistas son ellos los que dan a la bola.

¿Ética o segmentación estratégica?

El gran empresario Konosoke Matsushita es una leyenda en Japón. Pequeño, con mala salud, sin estudios, con una familia arruinada en la que se amontonaban las desgracias, y trabajando forzosamente como aprendiz a los 9 años en una tienda de bicicletas, nada parecía indicar que crearía una corporación (Matsushita), que estaría detrás de las marcas JVC, Panasonic o Technics, así como de otras industrias. Ya retirado, con 89 años, escribe "Not for bread alone”, donde expone su filosofía de los negocios y cuenta esta historia, que según él la ha recordado toda su vida:

“En una prestigiosa tienda de ropa japonesa entra un hombre de clase claramente humilde. Los dependientes, enojados, hacen como si no se apercibieran de él. Pero el dueño de la tienda, que lo observa desde la oficina, se apresura a entrar en la tienda y lo trata con amabilidad exquisita en la compra de una de sus prendas.

Tras abandonar el inhabitual cliente la tienda, un dependiente comenta al dueño su extrañeza, pues el dueño nunca atendía ni a los mejores clientes. Pero el dueño le explica que deberían agradecer que ese hombre en particular haya entrado en la tienda, y que eso le hacía mucho más valioso que sus clientes habituales. El dependiente no lo entendía, y entonces el dueño aclara que mientras el resto de clientes van casi por rutina, aquel hombre deseaba ese artículo tanto que probablemente gastó en él todos sus ahorros. Y que al ser tan importante para él, el dueño quiso mejorar su experiencia atendiéndole personalmente.”

Lo normal es que se segmente a los clientes por su potencial de compra sí se conoce y más frecuentemente por cuánto nos compran. El "conventional wisdom" es tratar mejor a los que más tienen, porque son los que mejor nos pueden comprar, y porque dan prestigio al establecimiento. Pero la historia parece indicar que todos los clientes merecen igual respeto. Y encaja con su filosofía de que los negocios no están sólo para beneficiar a los patronos sino en primer lugar para crear prosperidad haciendo cosas para la sociedad, lo que también es una estrategia de negocio al traducirse en hacer accesibles productos de calidad a mucha población.

  Yo pensaba que la historia tenía únicamente un significado ético, pero esta otra historia que he oído recientemente me hace darla otra vuelta y pensar que también lo tiene dentro del marketing.

Me han comentado (si alguien sabe si es cierto o no le agradecería que lo confirmara) que en los McDonalds los empleados están formados para a identificar en las colas de espera familias que tengan una apariencia de clase no muy alta, para abrir otra caja y pedirles que pasen por ahí. Así se saltan la espera y se les trata con algo más de atención que al resto. ¿Por qué? La idea parece ser que el resto de clientes están ahí por conveniencia, por ejemplo, quieren tomar algo rápido al salir del cine del centro comercial, pero esas familias van expresamente al McDonalds porque les gusta y lo pasan bien, para ellos es algo que desean toda la semana, una auténtica experiencia. Primarles en el trato trae clientes entusiastas que en otras circunstancias no vendrían.

Algo parecido ocurre en la tienda de ropa de la historia de Matsushita: el dueño sabe que sus clientes adinerados van por rutina, pero para crecer tiene que mimar a los menos adinerados. El dueño supo que estaba en un momento importante: aquel en el que el cliente humilde, no sólo el rico, identificaba su marca con estatus y calidad, y podía justificarse el esfuerzo económico de comprar en su tienda. Mimar a ese nuevo segmento puede ser el detonante de crecimiento.

Además, al confirmar las expectativas del comprador humilde que hace un extra, hará a éste feliz, no dejará de contarlo y exhibir la prenda, y así alimenta el deseo de compra en su tienda entre los de menor poder adquisitivo, hasta en los que nunca podrán comprarle. Eso, bien gestionado (por ejemplo, con varias gamas), también apuntala a su clientela actual, que no quiere otra cosa que lucir su estatus exhibiendo lo que los demás desean y no pueden permitirse.

Así, pienso que a Matsushita le atraía la historia por la mezcla de ética y estrategia de la visión del dueño de la tienda japonesa. No sólo veía el "potencial inmediato de compra de cada cliente", sino el "potencial de compra del segmento" al que pertenece el cliente, cómo sus ventas podrían crecer en el futuro y a la vez prestar un servicio a la sociedad dejando acceder a nuevos clientes a sus productos. Además, el dueño constata en primer lugar que la "propuesta de valor" tiene que tener en cuenta que la percepción del dinero no es igual para cada segmento de cliente. Y a la vez distinguía, como McDonalds, entre la compra "de fondo" y la compra "incremental", y la necesidad de cultivar clientes entusiastas.

Diez buenas razones para contratar discapacitados

Hoy ha sido noticia el "Informe 2004 del Observatorio de la Acción Social de la Empresa en España", elaborado por la Fundación Empresa y Sociedad, que sitúa a España en el penúltimo lugar de los 25 países que integran la Unión Europea en cuanto a contratación de personas con discapacidad (física, psíquica o sensorial). Dato que no encaja con el énfasis que hacen nuestras empresas en reclamar que la “acción social” forma parte de su estrategia.

Se dice que el grado de civilización de una sociedad puede ser juzgado en función de cómo trata a sus miembros más débiles.  Supongo que eso debería incluir a las sociedades anónimas...

Aunque es cierto que los discapacitados son el colectivo más beneficiado por la acción social de las compañías, esto no significa que éstas les abran sus puertas. El caso es serio porque existe una ley, de fecha 1982, de la que se desarrolla un sistema de cuotas que exige que el 2% del empleo en empresas privadas mayores de 50 empleados (y 5% en las públicas) se destine a discapacitados o se compense con contratación indirecta. La ley es sistemáticamente incumplida, lo que no es de extrañar, pues las inspecciones son escasas y las multas menores a 3.000 euros.

Afortunadamente hay excepciones, destacando el grupo alimenticio Siro, dirigido por Juan Manuel González Serna, en el que la tercera parte de la plantilla es discapacitado (296 sobre un total de 900). También destaca la empresa de transportes fundada por Francisco Martín Frías, MRW, en el que lo es un 15% de la plantilla, así como DKV seguros y Fermax electrónica. He indicado a sus presidentes porque creo que este tipo de políticas sólo surgen si tienen su decidido impulso.

Me gustaría que las empresas pensaran que es una oportunidad integrar a discapacitados. Que en vez de pensar cuánto va a costar la multa, pensaran en cómo hacerlo. Y para eso, más que el rigor en la aplicación de la ley, puede ser buena idea convencerles.

Voy a intentarlo dando diez buenas razones, si a alguien se le ocurren otras, que no deje de comentarlo:

• La gente discapacitada que intenta trabajar son personas que han sabido superar muchas dificultades. Cuando se les da una oportunidad, tienden a aprovecharla con esfuerzo y entusiasmo.
• Además, eso se contagia. La moral completa de la empresa puede mejorar significativamente, por su influjo y por su esfuerzo de superación. No sólo eso, tener enfrente gente que realmente tiene y afronta sus problemas no puede hacer sino evidenciar la banalidad de muchos conflictos y malos rollos de oficina.
• El trabajador discapacitado tiende a ser más fiel a su puesto de trabajo. En algunos sectores, la rotación de empleados es altamente gravosa por gastos y tiempo de formación.
• Lo exige la ley. Tarde o temprano habrá que hacerlo. Puede ser buena idea aprovechar que otros no lo hacen y destacarse por cumplirlo frente a la competencia. Puede incluso emplearse como marketing si el resto del sector es reacio.
• Existen ayudas oficiales y deducciones para este tipo de empleo
• Algunos discapacitados, por ejemplo sensoriales, pueden llegar a adquirir destreza superior a la gente sin estos problemas en algunas actividades.
• La acción social tiene efectos dentro y fuera de la empresa. Dentro de ella, la responsabilidad social de ésta se hace mucho más evidente cuando compruebas en tu día a día que no se margina al discapacitado, que cuando te cuentan que se han hecho determinadas donaciones. Y eso contribuye al orgullo de pertenencia.
• No es sólo un gran y poco explorado mercado de trabajo. También es un gran mercado (3,5 millones de personas en España con alguna discapacidad) que sólo integrando a individuos pertenecientes a estos colectivos puede ser entendido y considerado en la oferta. Además, si sigue la tendencia creciente a “votar con el bolsillo”, es un colectivo que bien podría un día boicotear a determinadas empresas…
• Y además, es un colectivo con el que está conectado por lazos familiares o de amistad gran parte de la población española. Ver un empleado discapacitado en un puesto front-line, o saber que el hijo ciego o paralítico de un conocido trabaja en determinada empresa es mucho más convincente que mil anuncios con datos de presupuestos, arcos iris y nubecitas.
• Y en fin, porque es gente.

Balanced Scorecard - Norton&Kaplan en Madrid

Es frecuente que estrategias estupendas fallen en su transmisión a los que las deberían poner en práctica. El “alineamiento” de la actividad y recursos de la organización con los objetivos reales no es fácil, y no es algo que se pueda descuidar: visto el panorama no estamos ni para quedarnos quietos ni para dar pasos en falso. Pero la segunda ley de la termodinámica, la del aumento de la entropía, acecha a las organizaciones. Para mantener algún orden, “el sistema” necesita que se le entregue algún tipo de "energía". La Dirección está dispuesta a hacerlo, pero la cuestión es cómo encaminarla.

Ahora que las empresas tienen desarrollado un “sistema nervioso” (informática, comunicaciones, intranet...), puede ser el momento en el que esquemas como el tradicional “cuadro de mando integral” (“balanced scorecard” o BSC) o mapas estratégicos salgan del mero control de la gestión, evolucionen y sirvan de mucho más para una organización capaz de entenderse y colaborar mucho mejor. Pueden ser auténticas guías para que se entienda bien y se implante bien (no puede ser sin lo primero) la estrategia. Es decir, que además de las luces del salpicadero, pueden servir de volante. Se consigue entonces lo que han llamado SFO (Strategy Focused Organisation). Aquí un kit de Harvard, aquí un artículito breve y no al día, pero ilustrativo.

Este concepto de “balanced scorecard” lleva dando guerra desde enero de 1992, en que se públicó en el Harvard Business Review un artículo homónimo de los profesores Norton y Kaplan (eso no es nada, en 1962 ya escribía ahí Drucker...). Sólo lo comento para indicar que el BSC no es sólo una “moda de gestión”, cuyo ciclo de vida alto suele ser de entre dos y tres años. Algo así como la moda en los zapatos. En Management, el tiempo, como en arte o política, pone muchas cosas en su sitio. Y otro testigo que nos puede ayudar a identificar las modas fugaces es que suelen prometer milagros. El BSC sólo promete trabajo duro, y al terminarlo, más trabajo duro.

He tenido oportunidad de participar en la conferencia de tres días “Implantar la estrategia: la disciplina de la gestión estratégica” que ha terminado hoy en Madrid, con ponencias de los mismísimos Norton & Kaplan (con adelantos del próximo libro, que creo que se llamará "Alignment") En precio y duración es similar al Expomanagement, sólo que la audiencia es mucho más reducida, más dispersa geográficamente, y la temática más de lupa que de caleidoscopio: el BSC aplicado a la estrategia, por todos sus ángulos y desarrollos. Y otro detalle: mucho consultor en la audiencia, y éstos saben donde van.

Conclusiones: el concepto BSC aplicado a todas las etapas del proceso estratégico está muy vivo, está dando resultados tangibles, y tiene potencial de llegar a ser mucho más. Estoy realmente impresionado.

Igual que ocurre con las estrategias, se sabe que estas metodologías suelen fallar en su aplicación, y por eso hay mucho pensado para prevenir estos problemas. Sin embargo, y reflexionando en el coche, se me han ocurrido tres puntos, como se dice eufemísticamente, "de mejora" que van más hacia la propia metodología:

- La primera, es tan sencillo como que no se presentó un "diagnóstico" que nos diga hasta que punto una empresa es idónea para someterse a este proceso o no. Aunque he oído ideas, y hay también nociones intuitivas, no lo he visto formalizado.  Y si lo está, debiera ser de las primeras cosas que contaran. Daría más credibilidad a la metodología.
-  La segunda tiene que ver con nuestros procesos de conocimiento, y es sin duda la más dura. Como decían en sus comentarios al minipost sobre Expomanagement Consultor Anónimo y AF (Sopa de Ganso), cuantificar lo cualitativo sigue siendo una debilidad, a la que añadiría yo la de cualificar lo cuantitativo. De este problema no está exenta ninguna metodología, y sólo resta trabajar en más en estos temas, y no dejarse en casa el sentido común.
- Y la última es la sospecha de que aunque hacer las cosas mejor ayuda a prevenir problemas, no todos se conjuran con un método como desarrollar el BSC. Repasando el muy recomendable libro: "Why smart executives fail" de Sydney Finkelstein aparecen bastantes formas de hundir o escorar una empresa en las que un buen BSC no parece ser suficiente radar. No es culpa del BSC, de hecho, es una buena prevención, pero no total. No hay que dejar que su atractivo nos haga olvidarlo.