Balanced Scorecard - Norton&Kaplan en Madrid

Es frecuente que estrategias estupendas fallen en su transmisión a los que las deberían poner en práctica. El “alineamiento” de la actividad y recursos de la organización con los objetivos reales no es fácil, y no es algo que se pueda descuidar: visto el panorama no estamos ni para quedarnos quietos ni para dar pasos en falso. Pero la segunda ley de la termodinámica, la del aumento de la entropía, acecha a las organizaciones. Para mantener algún orden, “el sistema” necesita que se le entregue algún tipo de "energía". La Dirección está dispuesta a hacerlo, pero la cuestión es cómo encaminarla.

Ahora que las empresas tienen desarrollado un “sistema nervioso” (informática, comunicaciones, intranet...), puede ser el momento en el que esquemas como el tradicional “cuadro de mando integral” (“balanced scorecard” o BSC) o mapas estratégicos salgan del mero control de la gestión, evolucionen y sirvan de mucho más para una organización capaz de entenderse y colaborar mucho mejor. Pueden ser auténticas guías para que se entienda bien y se implante bien (no puede ser sin lo primero) la estrategia. Es decir, que además de las luces del salpicadero, pueden servir de volante. Se consigue entonces lo que han llamado SFO (Strategy Focused Organisation). Aquí un kit de Harvard, aquí un artículito breve y no al día, pero ilustrativo.

Este concepto de “balanced scorecard” lleva dando guerra desde enero de 1992, en que se públicó en el Harvard Business Review un artículo homónimo de los profesores Norton y Kaplan (eso no es nada, en 1962 ya escribía ahí Drucker...). Sólo lo comento para indicar que el BSC no es sólo una “moda de gestión”, cuyo ciclo de vida alto suele ser de entre dos y tres años. Algo así como la moda en los zapatos. En Management, el tiempo, como en arte o política, pone muchas cosas en su sitio. Y otro testigo que nos puede ayudar a identificar las modas fugaces es que suelen prometer milagros. El BSC sólo promete trabajo duro, y al terminarlo, más trabajo duro.

He tenido oportunidad de participar en la conferencia de tres días “Implantar la estrategia: la disciplina de la gestión estratégica” que ha terminado hoy en Madrid, con ponencias de los mismísimos Norton & Kaplan (con adelantos del próximo libro, que creo que se llamará "Alignment") En precio y duración es similar al Expomanagement, sólo que la audiencia es mucho más reducida, más dispersa geográficamente, y la temática más de lupa que de caleidoscopio: el BSC aplicado a la estrategia, por todos sus ángulos y desarrollos. Y otro detalle: mucho consultor en la audiencia, y éstos saben donde van.

Conclusiones: el concepto BSC aplicado a todas las etapas del proceso estratégico está muy vivo, está dando resultados tangibles, y tiene potencial de llegar a ser mucho más. Estoy realmente impresionado.

Igual que ocurre con las estrategias, se sabe que estas metodologías suelen fallar en su aplicación, y por eso hay mucho pensado para prevenir estos problemas. Sin embargo, y reflexionando en el coche, se me han ocurrido tres puntos, como se dice eufemísticamente, "de mejora" que van más hacia la propia metodología:

- La primera, es tan sencillo como que no se presentó un "diagnóstico" que nos diga hasta que punto una empresa es idónea para someterse a este proceso o no. Aunque he oído ideas, y hay también nociones intuitivas, no lo he visto formalizado.  Y si lo está, debiera ser de las primeras cosas que contaran. Daría más credibilidad a la metodología.
-  La segunda tiene que ver con nuestros procesos de conocimiento, y es sin duda la más dura. Como decían en sus comentarios al minipost sobre Expomanagement Consultor Anónimo y AF (Sopa de Ganso), cuantificar lo cualitativo sigue siendo una debilidad, a la que añadiría yo la de cualificar lo cuantitativo. De este problema no está exenta ninguna metodología, y sólo resta trabajar en más en estos temas, y no dejarse en casa el sentido común.
- Y la última es la sospecha de que aunque hacer las cosas mejor ayuda a prevenir problemas, no todos se conjuran con un método como desarrollar el BSC. Repasando el muy recomendable libro: "Why smart executives fail" de Sydney Finkelstein aparecen bastantes formas de hundir o escorar una empresa en las que un buen BSC no parece ser suficiente radar. No es culpa del BSC, de hecho, es una buena prevención, pero no total. No hay que dejar que su atractivo nos haga olvidarlo.

Comments

[Publicado por: Lula]

Me pregunto si los cuadros de mando integrales sirven para algo más que para justificar nuevos puestos de trabajo indirectos o para dotar de contenidos hueros a los powerpoints para el comité de dirección. Me imagino a los ejecutivos con su joystick jugando a ser estrategas. A empresas triunfadoras como Google seguro que les da la risa estas cosas.

[Publicado por: boranui]

Me permito ampliar el comentario sobre Alineamiento añadiendo los 5 principios que Kaplan comentó en el Expomanegement (no pude asistir al seminario de BSC :-() para conseguir que una buena estrategia no fracase:

1) El cambio promovido desde el liderazgo de los ejecutivos
2) Traducir la estrategia a parámetros operativos
3) Alinear la organización con la estrategia
4) Motivar a los empleados para hacerles partícipes de la estrategia
5) Dirigir de forma que la estrategia sea un proceso continuo

Con lo anterior, Kaplan asegura que se consigue una SFO que constituye un paradigma de comportamiento para las empresas de éxito actuales.

Para más detalles, habrá que esperar al libro que creo que sale en Febrero.

[Publicado por: Consultor Anónimo]

Yo creo que has dado en el clavo con un comentario: "no dejarse en casa ningún sentido común". O más ampliamente, diría que ninguna metodología (ni siquiera el BSC que a mi me encanta) puede sustituir al sentido común.

Lo que me lleva a una segunda reflexión, y es que en organizaciones grandes es muy difícil que los conceptos como "sentido común", "motivación de las personas"... tengan sitio. Se ven sustituidos, en cambio, por políticas, procedimientos y sistemas tecnológicos que, en vez de dar soporte a lo anterior, se tranfoman en lo principal.

Pero eso, como decía Michael Ende en La Historia Interminable, "es otra historia".

[Publicado por: Howard Roark]

Yo tengo una pregunta. ¿Alguien me puede decir si esta metodología del BSC es muy aplicada, poco aplicada, anecdóticamente aplicada en alguna empresa española o nulamente aplicada? Si es así, ¿se conocen algunos resultados de su implantación? ¿Algunos comenzaron a usarlo y lo dejaron? Me gustaría que me proporcionaráis algún detalle.
Gracias.

[Publicado por: Martínez]

Google puede ser un ejemplo de lo que comentaba: hay empresas que por su dinámica no parece que puedan beneficiarse del BSC. Por otro lado, no sé si Google es una empresa triunfadora o dos tipos triunfadores. A mí la herramienta me convence más que otras cosas "parecidas" que he visto surgir, sobre todo con el serio desarrollo que he visto que se está produciendo. Pero por supuesto, como cualquier cosa, está sujeta al mal uso (cuantos han muerto de un golpe con la pata de un jamón). Y más cuando se combina tanto interés, política, inercias… que pueden acabar en efecto convirtiéndolo en un pasatiempo de estrategia en colorines. Por eso creo que forzar esta transparencia que implica el BSC es evidencia de un fuerte liderazgo en la organización. En mi opinión debe ser una condición previa o algo que se construya a la vez que el BSC, no una consecuencia.

Gracias a Boranui con el resumen. Yo me hice a mí mismo otro, en cuatro palabras: Alignment, accountability, process, cascade.

Y en cuanto a empresas españolas, esta semana recibieron los “Awards” que premian implantaciones avanzadas y exitosas (según pregunté, se conceden de 5 a 8 anualmente por continente) Endesa y Puertos del Estado. Metro de Madrid también estaba nominada. En sus presentaciones estaban encantados, aunque nadie dijo que fuera fácil y rápido… No creo que haya muchas empresas que estén aplicándolo trascendiendo el control de gestión en estética de mapa.

[Publicado por: Fernando]

Cuando se lanza una técnica o modelo nuevo de management hay que ser bastante excépticos.
Los gurús inventan, descubren o investigan y periodicamente nos presentan sus hallazgos en forma de libros, conferencias, etc.
Muchas de estas prácticas han sido un rotundo fracaso en el mundo de la empresa, quizás no para sus bolsillos porque han conseguido introducirse entre los bestsellers del management.
El BSC ha demostrado en la práctica su utilidad, no es una moda pasajera y se está aplicando en muchas empresas españolas: constructoras, eléctricas, organismos públicos, comercializadoras, etc.
Creo que los dos puntos más importantes para el éxito de la aplicación de un BSC son:
- efectuar un diagnóstico profundo de todas las áreas de la empresa, desde el nivel más operativo al estratégico.
- implicar a toda la organización en el proceso de implantación, desarrollo y control que implica el BSC

[Publicado por: Cristóbal]

Muy buen articulo, pero quisiera hacerle una pregunta:
He visto que en algunas partes se habla que el concepto de Balanced Scorecard nació en 1992 en un artículo de la revista Harvard Business Review titulado "The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance" donde se hablaba de los trabajos de Norton & Kaplan, y que en otra partes se dice que el concepto nació en el libro escrito por ellos mismos en 1996 titulado "The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action".
En relación a esto, ¿cual sería la fecha de nacimiento del concepto Balanced Scorecard?

[Publicado por: Nelson]

Les agradecería si alguien me indica de algun caso exitoso del BSC en empresas electricas de distribución.