estratega

Diccionario eufemístico directivo-castellano

ajuste – reducción
alianza – foto juntos
apalancar – explotar
área de desarrollo – debilidad
atención, detalle o regalo - De menor a mayor, forma de soborno convertida a un bien mueble/inmueble ⁽⁴⁾
avanzar - hacer el trabajo para que yo me cuelgue todas las medallas⁽¹⁾
aumentar el valor para los accionistas -  conseguir mis incentivos
autonomía – más trabajo y toda la responsabilidad
Balanced Scorecard - ppt con datos excel⁽²⁾
benchmarking – copia, o justificación de las “barbas del vecino”
brainstorming: decir estupideces a ver si atinamos en algo ⁽⁵⁾
Buen Gobierno Corporativo - Gobierno Corporativo que aún no ha sido salpicado de escándalos ⁽⁴⁾
capital humano – como “recursos humanos”, pero empleada para lo bueno
colaborador – subordinado
colateral – que les den
colchón - diferencial entre la previsión y la venta real esperada. En la jerarquía, se reduce de arriba a abajo⁽²⁾
consolidación – estancamiento
coordenadas - datos de contacto
corrección – caída
co-sourcing – re-eufemismo para outsourcing
CRM - contactos del outlook ⁽²⁾
de valor añadido - más caro
deadline - si no lo cumples a tiempo, estás muerto ⁽⁶⁾
delegación – más trabajo, "brown transfer"
desarrollar -hacer
descontinuar – dejar tirado
deslocalización – cerramos
directo – con un sistema automatizado web o telefónico que ralentiza
downsizing – echar a unos cuantos
EAN 13 - código de barras⁽²⁾
ERP - cualquier software de gestion ⁽⁶⁾
ejecución - lo que falla, ya que la planificación y los objetivos estaban clarísimos⁽²⁾
empresa líder en - empresa segundona con complejos
en desarrollo -  con pérdidas
es el cliente el que lo quiere así - no tengo criterio ni cojones para hacerles ver su error⁽¹⁾
excelente – satisfactorio
executive assistant – secretaria
experto en – dedicado a
fusión – adquisición
gestionar - dedicarse, hacer (la diferencia con "desarrollar" es que "gestionar" no tiene fin)
global sourcing – re-eufemismo para offshoring
handicap - marrón ⁽⁶⁾
I+D+i - Nadie sabe por qué, pero queda más bonito que sólo I+D ⁽⁴⁾
identificarse - ser
incentivar – amenazar
informal – basado en la evasión y el soborno
insatisfactorio – hecatombe
interesante -  no pienso tenerlo en cuenta
issue – problema
liposucción corporativa – eufemismo para “quitar la grasa” (sin comentarios)
lobbyist - conseguidor⁽²⁾
lo que se espera de nosotros - lo que tienes que hacer ⁽¹⁾
madurez – declive
masa crítica - con más tiempo y recursos se producirá un milagro
medio ambiente - Todo lo que queda por contaminar. ⁽⁴⁾
mediocre – lamentable
mejorar la atención al cliente – empezar a hablar de atender al cliente
mejores prácticas – copia
misión y visión - (No se separan porque se suelen confundir) frasecita insulsa variante sobre la raíz "mejorar y crecer sostenidamente para satisfacer a nuestros clientes, entorno y empleados y a la vez maximizar el valor de nuestros accionistas, siendo la empresa líder de .... (añadir sector) por sus  servicios de calidad"
multa, sanción- Eufemismos de "Todo el mundo se dio cuenta, tuviste que haberlo hecho mejor". ⁽⁴⁾
multinacional - Empresa que está aparentemente ubicada en todo el mundo, mientras las utilidades se concentran en un solo lugar ⁽⁴⁾
objetivo - número impuesto desde la central. Siempre es "subjetivo^".(2)
offshoring – esto que se haga muy lejos
optimización – reducción por segunda vez
organización LEAN – re-eufemismo para liposucción corporativa
outsourcing – esto que se haga fuera
PDA - Pedazo De Agenda
paraíso fiscal - lugar donde las empresas/inversores protegen sus fortunas del riesgo de hacer el bien público ⁽⁴⁾
politica corporativa - es así, nadie sabe por qué y si no te gusta, lentejas ⁽⁶⁾
ponerse la camiseta - (usado en Argentina, aunque no me extrañaría que se extendiera. Se entiende, por símil con el fútbol, como "identificarse y ser fiel con la organización y su cultura, y sentir como propios los objetivos de ésta". ) - producir el doble sin pedir aumento de sueldo⁽³⁾
posicionarse - estar
positivo – justito, decente
predirectivo – mando intermedio, mitad del sandwich
proactivo – con iniciativa, pero sin pasarse de listo
profesional – currito
querer agradecer – no querer compensar
quitar la grasa – eliminar empleo
realineamiento de precios – subida
receso - perdida de tiempo⁽²⁾
recurso - currito
recursos humanos – mano de obra
reestructuración: echar a unos cuantos
reingeniería - expediente de regulación de empleo (ERE)⁽²⁾
responsable - jefe
reto - problema, marrón ⁽⁶⁾
rightsizing – reestructuración con consultores
road warrior - vendedor, viajante⁽²⁾
sinergias negativas – nos molestamos
solución –producto
sorpresa – fallo
sostenible – poco
Supply Chain Management - gestión del almacen⁽²⁾
teóricamente – que no
tolerancia cero – los errores están bien tapados
vamos a coordinarnos – (del jefe) "pa ti la mierda y pa mí el bizcocho"
volver a las competencias core - re-eufemismo para outsourcing
ya, pero...- dejemos de discutir que yo ya he decidido ⁽¹⁾

(1) Gracias a Octavio Rojas
(2) Gracias a Zaajaaz
(3) Gracias a Eduardo
(4) Gracias a EduardoE
(5) Gracias a Caso Patológico
(6) Gracias a Arcadi

Se agradecerán nuevas incorporaciones o matices a las presentadas. Lo irracional en la empresa la hace tierra fértil para el eufemismo y una persona no es suficiente para abarcarlo.

El Principito y el copyright

Me ha parecido que recordar este pasaje de “El Principito” puede dar algo de luz al debate mundial sobre piratería, patentes y derechos de autor, donde no hay que olvidar que abarcan variantes e industrias muy diferentes, que no deberían considerarse en bloque.

El principito llega al planeta habitado por el hombre de negocios. Éste le recibe molesto, porque odia las interrupciones. Está muy ocupado contando las estrellas, aunque en el fondo las desprecia porque no son más que “unas cositas doradas que hacen desvariar a los holgazanes”. El impertinente principito le pregunta que qué hace con ellas:

-¿Que qué hago con ellas?
-Sí.
-Nada. Las poseo.
-¿Que las estrellas son tuyas?
-Sí.
-Yo he visto un rey que...
-Los reyes no poseen nada... Reinan. Es muy diferente.
-¿Y de qué te sirve poseer las estrellas?
-Me sirve para ser rico.
-¿Y de qué te sirve ser rico?
-Me sirve para comprar más estrellas si alguien las descubre.

"Este, se dijo a sí mismo el principito, razona poco más o menos como mi borracho".

No obstante le siguió preguntando :

-¿Y cómo es posible poseer estrellas?
-¿De quién son las estrellas? -contestó punzante el hombre de negocios.
-No sé. . . De nadie.
-Entonces son mías, puesto que he sido el primero a quien se le ha ocurrido la idea.
-¿Y eso basta?
-Naturalmente. Si te encuentras un diamante que nadie reclama, el diamante es tuyo. Si encontraras una isla que a nadie pertenece, la isla es tuya. Si eres el primero en tener una idea y la haces patentar, nadie puede aprovecharla: es tuya. Las estrellas son mías, puesto que nadie, antes que yo, ha pensado en poseerlas.
-Eso es verdad -dijo el principito- ¿y qué haces con ellas?
-Las administro. Las cuento y las recuento una y otra vez -contestó el hombre de negocios-. Es algo difícil. ¡Pero yo soy un hombre serio!

El principito no quedó del todo satisfecho.

-Si yo tengo una bufanda, puedo ponérmela al cuello y llevármela. Si soy dueño de una flor, puedo cortarla y llevármela también. ¡Pero tú no puedes llevarte las estrellas!
-Pero puedo colocarlas en un banco.
-¿Qué quiere decir eso?
-Quiere decir que escribo en un papel el número de estrellas que tengo y guardo bajo llave en un cajón ese papel.
-¿Y eso es todo?
-¡Es suficiente!

"Es divertido", pensó el principito. "Es incluso bastante poético. Pero no es muy serio".

El principito tenía sobre las cosas serias ideas muy diferentes de las ideas de las personas mayores.

-Yo -dijo aún- tengo una flor a la que riego todos los días; poseo tres volcanes a los que deshollino todas las semanas, pues también me ocupo del que está extinguido; nunca se sabe lo que puede ocurrir. Es útil, pues, para mis volcanes y para mi flor que yo las posea. Pero tú, tú no eres nada útil para las estrellas...

El hombre de negocios abrió la boca, pero no encontró respuesta.

Esta noche no estoy seguro de si las estrellas que posee y no entiende el hombre de negocios son las del cielo, o las musicales. Imáginemos que son estas últimas, y hagamos como el principito en sus visitas, preguntas impertinentes. Sin olvidar la necesidad de progreso a largo plazo ni el valor que aporta cada agente, sin aspavientos, simplemente ¿no se puede hacer mejor? ¿hay industrias que mantienen sistemas "manifiestamente mejorables"? O en vocabulario del principito: ¿Es el modo en que actualmente se poseen las canciones el más útil para la música? ¿Es el modo en que actualmente se poseen las fórmulas de las medicinas el más útil para la salud?...

Management para pillar marido

Me quedé sin habla al ver este reciente libro: “Find a Husband After 35. Using What I Learned at Harvard Business School”. Recomendado por la revista de Oprah, la superterelu norteamericana.

La autora amortiza su MBA en la prestigiosa escuela de negocios, presentando un  programa de acción en 15 pasos utilizando técnicas de marketing. Supongo que ella misma antes de escribir el libro hizo los deberes, porque en su web calcula la cifra del mercado potencial del libro: Según el US Census 2000 hay 28 millones de solteras mayores de 35 años…. ¡y sólo 18 millones de solteros mayores de 35! Si ese no es un mercado de oferta...

En esto del Management (¿”MAN-agement”?) para encontrar marido a cierta edad, el libro recomienda destinar de un 10% al 20% de los ingresos a tareas de Marketing. “Packaging” , “branding", “telemarketing” serán las técnicas que probarán las solteras que sigan el libro. Entre otras cosas sugiere en el "Market Expansion" abrir un poco el criterio de selección. Así casi con seguridad se logrará el objetivo de encontrar un marido y proceder al Merger&Acquisition, si es preciso mediante OPA hostil, en 12-18 meses.

La autora reconoce que las tácticas pueden salir caras, requerir mucho tiempo y ser incluso humillantes, pero seguidas al pie de la letra, funcionan. Aquí acaba de dar con la justificación típica de los gurús de altos vuelos como los de la “reingeniería”: si no funciona es porque me lo hacéis mal.

La versión española presenta un título políticamente más correcto: “COMO ENCONTRAR PAREJA DESPUES DE LOS 35. Un programa de acción en 15 pasos utilizando las técnicas de la Escuela de Negocios de Harvard.”

No puedo resistirme a incluir el índice:

Paso 1: Enfoque de marketing: haga del Programa su prioridad n.° 1 Paso 2: Apoyo de marketing: encuentre un mentor del Programa Paso 3: Envoltorio: crear su mejor imagen Paso 4: Expansión de mercado: proyectar una red más amplia Paso 5: Marca: identifique lo que le hace diferente Paso 6: Publicidad: promocione su marca personal Paso 7: Marketing online: sea eficiente Paso 8: Marketing de guerrilla: ¡haga algo diferente! Paso 9: Nicho de marketing: "salir" con mujeres Paso 10: Telemarketing: saque su agenda Paso 11: Marketing masivo: eleve el volumen Paso 12: Acto de marketing: ¡lance un Programa de fiesta! Paso 13: Ciclo de vida del producto: recárguese Paso 14: Revisión de desarrollo trimestral: evalúe sus resultados Paso 15: Estrategia de salida: "Man"agement Conferencia de prensa: Preguntas y respuestas sobre el Programa Epílogo: Cadena de favores Negocios antes que placer: Una carta para usted Apéndice: Servicios de citas online Agradecimientos

Creíamos que las paredes de los despachos podrían detenerlo, pero no ha sido así. El virus está suelto y nuestra civilización amenazada. Las modas de gestión eran juguetes demasiado atractivos para que no se propagaran en el mundo real, como los "dibus" de Roger Rabbit. Esto es sólo el principio del fin de la la simplicidad y la naturalidad.

Sugiero hacer un "brainstorming" para revisar el "DAFO" y crear un "plan de contingencia".

Noé y la innovación en equipo

La Biblia relata como Dios proporciona a Noé el diseño detallado del arca que salvaría a todas las especies animales del diluvio. Pero podemos imaginarnos qué hubiera ocurrido si Dios hubiera decidido delegar, y en lugar de proporcionarle un completo plan de salvamento, hubiera enviado al anciano Noé la multitud de bestias, reptiles y aves pocos meses antes de las lluvias, sin instrucciones ni plan estratégico.

Posiblemente Noé, al que los muchos años de patriarca le habrían dado buena cintura, pensaría en hacer lo propio: delegar a su vez en los bichos el diseño de una solución. Las teorías en uso del Management predicaban que así conseguiría mejor motivación y alineamiento estratégico, aparte de cubrirse si algo se complicaba.

Rechazo al cambio

En la nueva historia, la primera sorpresa de Noé fue que los animales no colaboraron cuando les pidió nuevas ideas para el diseño de una salvación. Pese a todas las enseñanzas que les mostró de los gurús de la época, avalando el valor del aprendizaje y el trabajo en equipo, la mayoría no quiso participar. Preferían funcionar como siempre, que el hombre pensara y ellos a comer, crecer y reproducirse.

Noé estaba desconcertado. No sabía si es que los animales estaban en una fase de negación, o si la culpa era de que había bestias muy individualistas incapaces de colaborar, como los felinos, y otras muy gregarias, temiendo estos últimos bien destacar, los cambios que pudieran ocasionarse o simplemente acercarse mucho a los primeros. También parecía que algunos sentían que perdían estatus por colaborar de igual a igual con los reptiles. Vamos, que parecía que preferían ahogarse a cambiar sus culturas y colaborar. Se aferraban a la organización y jerarquía tradicional de la pirámide alimenticia.

También Noé estaba un poco enfadado, porque sentía que cada vez que no era obedecido, su autoridad decrecía. Así que rogó a Dios que le permitiera incorporar algún afamado gurú como consultor del proyecto. El consultor le permitiría llevarlo a cabo sin tener que comprometer su posición, y al ser independiente ayudaría a gestionar sin implicarse los conflictos que comenzaban a aflorar. Pero Dios le dio a entender que aunque podría considerarse al gurú de fama como especie aparte y por tanto salvable, eran precisamente tipos como esos a los que no les gustaría ver tras el diluvio.

Innovar para sobrevivir

Así que Noé tuvo que arreglárselas por sí mismo, sin apoyo técnico ni político. Era el momento de concienciar al grupo. Entonces sacó el mapa de isobaras para demostrar a todos que llegaba el diluvio. Después les recordó su condición de empleados temporales. El único que tenía contrato fijo, elegido para salvarse por su virtud y cotizando 600 años era él; pero a Dios, que tanto había invertido en la Tierra, tanto le daba un bicho de determinada especie que otro de la misma. Así que más les valía ser conscientes de ser un grupo, hacer el esfuerzo de ser creativos, y empezar a ver al resto de animales como clientes, y no como una molestia. También les motivó con una visión -“una Tierra llena de bichitos”- y una misión-“Contribuir a la diversidad de la naturaleza, ofreciendo soluciones innovadoras ante los diluvios”-.

Los animales se comprometieron. Pero es también en las situaciones de crisis donde más necesario es el liderazgo, así que solicitaron a Noé que fuese él quien seleccionara los componentes de los “equipos interfuncionales de alto rendimiento” y que pusiera a sus tres hijos coordinando los equipos.

A Noé no le pareció mal, porque de acuerdo a lo que había leído a los gurús del tema, convenía que hubiera inicialmente unos supervisores formales que lideraran equipo, fueran interfaz y facilitadores, crearan confianza y dieran mucho feedback positivo para conseguir esas ideas innovadoras. Lo único que no le encajaba era que como eran hermanos, tenderían a colaborar, mientras que según los gurús, competir era lo bueno, lo que generaba tensión creadora.

Equipos para la innovación

Siguiendo de nuevo el mantra de sus queridos gurús, Noé había pensado en seleccionar los animales más atípicos. Esta era, según aseguraban, la receta de la creatividad innovadora. Así que en uno de los grupos juntó a los animales que le parecieron más radicalmente peculiares, luchadores, fanáticos y excéntricos: el dragón, las sirenas, el unicornio, el fénix... En éste tenía puestas la mayor de sus esperanzas aunque imaginaba que el grupo podía ser conflictivo.

En un segundo grupo quiso ser más prudente: colocó a aquellos animales que siendo distintos, bien podrían entenderse porque de alguna forma eran “interdisciplinares”, pues conocían varios medios. El pato, el ornitorrinco, el mono, la rana, la foca, etc. eran de alguna forma generalistas, se movían al menos en dos medios de tierra, agua o árboles. Seguro que sabían unir fácilmente lo mejor de sus mundos para hacer algo práctico.

En el tercer grupo colocó a los animales más especialistas, que se las daban de expertos en sus medios o habilidades concretas. Supuso que su cortedad de miras haría difícil que colaboraran, pero quizá pudieran aportar algo. Aquí agrupó a la araña, el canguro, la jirafa, el topo, el guepardo, el castor, la luciérnaga, el erizo, el pájaro carpintero...

Y mientras los demás pensaban, bajo su propia tutela quedaron los animales mansos, de experiencias domésticas similares: cerdos, caballos, ovejas... Animales de los que en 600 años jamás había visto que inventaran nada.

Pensando como animales

El primer grupo (el de los radicales) causó problemas. Este equipo de galácticos al principio no se entendía internamente; después acabaron despreciando al resto y compitiendo entre sí. No aceptaban las indicaciones del entrenador. Generaron algunas ideas muy arriesgadas a base de mucho rayo, fuego, magia, metamorfosis y cruces mutuos. Lo cierto es que no supieron aceptar ni críticas ni disciplina, y al final dragones, sirenas, unicornios y otros seres míticos decidieron salvarse por su cuenta, con los resultados que ya conocemos.

La decepción volvió a caer sobre Noé cuando vio los resultados del segundo grupo (los "interdisciplinares"). El compartir disciplinas les facilitaba entenderse entre ellos, así que generaron muchísimas ideas, pero en cuanto se llamaba a algún animal especialista del tercer grupo a examinarlas (gracias a que había colaboración entre grupos), las mandaban a paseo por inconsistentes. Así, construir nidos flotantes a base de nenúfares, o plantar unos árboles encima de otros para alcanzar gran altura y vivir en ellos fueron rápidamente consideradas ideas impracticables por los animales que conocían bien el mar y los árboles. La probabilidad de conseguir sinergias prácticas entre estos generalistas de conocimientos superficiales parecía remota, porque al no conocer bien sus disciplinas caían en errores de bulto. La ignorancia es atrevida, pero saber sólo un poquito lo es todavía más. Sin embargo fue un grupo muy animado y con muy buen ambiente, y sabía vender muy bien sus ideas.

Al tercer grupo (el de los especialistas) le costó mucho arrancar. Fue menos pródigo en ideas, y las que surgieron eran arriesgadas, al límite de lo que se conocía de la naturaleza. Hubieran sido necesarios prototipos para garantizar su validez. Noé estaba seguro de que con el tiempo podrían diseñar algo formidable, quizá ya lo habían hecho, pero eran propuestas costosas y difíciles de llevar a la práctica. Había poco tiempo y demasiado en juego para ponerlas en práctica. Por ejemplo, la idea de “la topera-presa gigante estanca iluminada con luciérnagas” no parecía imposible, pero tenía graves problemas de plazos, pruebas y operaciones.

Noé pensó que si volvía a verse en otra de éstas, y tenía tiempo, juntaría sólo animales especialistas en materias distintas, priorizando las que se conocieran mejor. Pero ahora estaba desesperado. ¿A quién podría recurrir? ¿Qué podrían hacer? Sin darse cuenta, había formulado esas preguntas en voz alta, por eso se atrevió a hablar uno de los burros. “Aquí los compañeros habíamos pensado en hacer una cuadra como en la que estamos pero en la que quepamos todos, y taparla bien para que no entre el agua”, dijo el asno.

Sin que Noé lo supiera, los animales mansos habían estado reflexionando, porque habían interpretado que quedar a su cargo directo era una muestra de reconocimiento, y no de que se les hubiera descartado. Y aunque la idea era sosa, también era pragmática y viable con seguridad. Implicaba trabajo duro, pero riesgo moderado, porque se sustentaba en ideas y artefactos que funcionaban y eran conocidos. No se lo iban a pasar tan bien como en la discoteca que idearon topos y castores, pero saldrían a flote. Además, si el agua al final no caía, haría menos el ridículo con los vecinos que intentando las otras soluciones, que ya bastante juerga había en el barrio con el zoo.

Noé se percató de que en el proceso de generar innovación mediante equipos había varios equilibrios: entre riesgo y recompensa, entre número de ideas y calidad, entre originalidad y aplicabilidad. Y que era posible modular ese equilibrio en función de los perfiles de los participantes en los grupos de trabajo. Y que era mejor que existiera un grado de colaboración entre los equipos más que pura competencia. Y también de que el ambiente adecuado puede hacer que surjan buenas ideas de quien parecía incapaz de tenerlas.

A continuación Noé hizo dos cosas: la primera atribuir a Dios la idea, para que no hubiera problemas de consenso. Esta falta de reconocimiento es la razón de que los burros hasta hoy hayan persistido en renunciar a mostrarnos su inteligencia.

Y la segunda, aplicar un poco de marketing con lo del "arca", porque no quería pasar a la historia como "Noé, el de la cuadra".

La prueba del champán

“Los inversores celebraron con subidas de bolsa la forzada renuncia de Carly Fiorina... La fiesta siguió en algunos centros de trabajo donde los empleados descorcharon champán.”

La prueba del champán:

Si Vd. es un CEO y cree que esas dos reacciones pueden ocurrir si por cualquier motivo Vd. mañana desapareciera del organigrama, a lo mejor alguien está trabajando fuera y dentro para que ocurra.

Por otro lado, Fiorina, expresidente de HP, ha sido la primera mujer en llegar a una de las 20 mayores corporaciones de EE.UU. (y una de las seis en la lista Fortune 500). Espero que las muestras de satisfacción que se están viendo no tengan nada que ver con eso. En cuanto a ella, supongo que se lo tomará con la filosofía. A eso le ayudará su licenciatura en Filosofía (Fiorina es también un ejemplo de lo mucho que se podía llegar a amortizar un Máster), y los 21 millones de dólares que se lleva. Pero es duro ser considerada desde 1998 la mujer más poderosa y polémica del mundo de los negocios y desaparecer de la lista. De su actuación en los próximos años sabremos si la erótica del poder funciona en ambos sexos.

OFERTAZOS de empleo

Mucha gente no está contenta con su trabajo. Las cosas no han sido cómo pensaban. Seguramente un buen día contestaron ilusionados un anuncio como éste:

Para apuntalar con renovado talento nuestra prodigiosa expansión, PODEROSA MULTINACIONAL líder europeo precisa EJECUTIVOS, que en dependencia íntima de la Alta Dirección se responsabilizarán de gestionar y administrar los recursos , controlar el cumplimiento de los objetivos establecidos, buscar nuevas oportunidades y aplicar las directrices y políticas de la corporación.

Se requiere: formación universitaria superior, valorándose expediente brillante y titulación postgrado en Business Administration. Mínimo de cinco años de experiencia en puesto similar, conocimiento profundo del sector y de gestión de proyectos, disponibilidad para viajar, altísimo nivel de inglés y otra lengua comunitaria o mandarín. El candidato debe ser a la vez proactivo y disciplinado, metódico y creativo, discreto y de gran carisma, independiente y con capacidad de trabajo en equipo.  “Como un rio de leones su maravillosa fuerza, y como un torso de mármol su dibujada prudencia”. Se realizarán durante semanas varias liguillas de test psicotécnicos, pruebas de campo y entrevistas, entre los cientos de candidatos.

Se ofrece: incorporación inmediata en plantilla de sólida empresa en fase de expansión, excelente desarrollo profesional y plan de carrera, elevados ingresos e incentivos, amplios beneficios sociales, fringe benefits, formación continua tutorizada, hermosa visión y misión y un ambiente fraternal.

¿Qué conclusiones sacas?

1) Si entras aquí, eres la pera. No habrá flexo en tu mesa, el fósforo de tu cerebro debe ser suficiente.
2) Bienvenido al Valhalla. Aquí atamos a los perros con longanizas.

Luego te contratan y ves lo que es una empresa normalita, con sus cobardías, absurdos y miserias.

Has sido víctima de una publicidad engañosa, y tu desazón es equiparable a que te vendan un coche averiado o una casa que se inunda. Lo que pasa es que cuando entras en la dinámica de la empresa se te olvida lo del anuncio que alimentó tus expectativas y tu ego. Y cuando el sueño no se cumple, o echas las culpas a la empresa o a ti mismo. Échaselas al anuncio.

Propongo, o bien anuncios realistas, con descripción real del puesto (sería deprimente en la mayoría de los casos) o bien iniciar una publicidad de colocación más emocional y difusa.

Creo que ya se han dado los primeros pasos para innovar en este tipo de publicidad, a la vista de esta sorprendente oferta de empleo que he localizado este fin de semana en el suplemento de Negocios de El País:

Blogs y empresa. Un toque de “blogosofía”

Aunque tuve oportunidad de asistir, esto no va a ser otra crónica de esta interesantísima reunión. Muchos participantes / asistentes han ofrecido ya sus impresiones, que podéis rastrear, por ejemplo, en las actualizaciones de referencias de Enrique Dans,  Juan Varela, Alvy, Linotipo u Octavio. De postre, dejaría el comentario de Furilo para no perder la perspectiva.

Un debate que surgió en el encuentro está comenzando a tener sus réplicas, y más a raíz de del artículo "Blogalización: el nuevo activismo" que publica ABC. Juan Varela defendió que los blogs eran todos “activistas”. Se le respondió rápidamente que no se podía generalizar, ya que un gran porcentaje de ellos se trata de diarios de adolescentes, con una temática más personal y pocas opciones de intentar condicionar la esfera pública.

Yo interpreto (si me equivoco corregidme) que Juan expuso de forma provocadora que en un sentido amplio, ningún blog carece de “intereses” que en último término siempre se pretende influir o transformar. Por tanto, igual que en las redacciones de los medios tradicionales existen desde hace tiempo “carteles invisibles que orientan a los periodistas” (como decía Margarita Riviere), tampoco los blogs son inocentes ni encierran necesariamente “la verdad”. Aunque es cierto que la deshonestidad se ve y se penaliza más en la blogosfera, porque siempre es más fácil juzgar la conversación de una persona que la de un formato, y más fácil quitar un feed que pedir que te descuenten del precio la columna que te huela a fraude en un periódico.

Esta polémica sobre el activismo me ha recordado algo quizá demasiado trascendente, por lo que en broma lo llamaré “blogosofía”. Pero quizá ayude a crear unas categorías que ayuden a hacer más fructíferos aún futuros debates. Es decir, discutimos qué son los blogs, y como los blogs son herramientas del conocer, nuestras visiones sobre ellos corresponden con las visiones sobre el saber. Cojan aire porque me remonto a la antigüedad.

Cuando Juan decía que el blog era activismo, yo recordaba el “trivium” medieval. El dominio de la expresión ocupaba un lugar preeminente en la educación humanista: lo que se suponía que se debía conocer eran los “tres caminos” para dominar el poder “activista” del lenguaje: la lógica dialéctica, la retórica y la gramática. Todo esto se corresponde con la visión del saber del sofista Protágoras: una herramienta que permita al que la tiene reconocer qué decir y cómo decirlo.

Pero cuando se le recuerda que hay muchos blogs que son simplemente diarios personales, lo que me recuerda es la otra visión tradicional de lo que debe ser la función del saber: el conocimiento de uno mismo. Es la visión de Sócrates y Platón, que buscan el desarrollo intelectual, moral y espiritual de la persona.

Curiosamente, en Oriente se dieron esas mismas dos teorías del saber: el confucianismo, como visión pragmática de las RR.PP. para lograr el éxito personal, y por otro lado taoísmo y pensamiento zen, donde el saber es el desarrollo hacia un autoconocimiento pleno.

Los blogs de opinión, activistas, son “confucianos o humanistas”, los diarios personales son “blogs zen”. Naturalmente habrá solapes. ¿Y los blog de empresa? Los orientados a las relaciones públicas, los blogs B2C, obviamente “activistas”. A las empresas les interesa desde ya diseñar un trivium que les permita responder a los blogs de sus clientes, y velar porque la parte confuciana de sus empleados no use este medio en detrimento de la empresa. Todo eso es incipiente pero ya ha arrancado.

Pero hay otra dimensión del saber que no está recogida en estas dos teorías clásicas del saber. La del saber para producir saber, la aplicación del saber a herramientas, procesos y productos. Esta es la que interesa a las empresas para su funcionamiento interno y no por su imagen y diálogo externo. ¿Saldrá de aquí una nueva categoría para los blogs?

Yo pienso que sí, pero no será tan fácil. En el post “construir un mercado del conocimiento en la empresa” comentaba cómo ese nuevo sistema requiere estándares, protocolos y regulaciones, que compensen el esfuerzo de autores y compradores. Mucho que cambiar no ya en sistemas y procesos, sino en organización y cultura. Una auténtica revolución, no una herramientas más. Sin ella, en el peor de los casos, un enfoque de “que broten cien blogs” puede tener el mismo efecto que tuvo  “que broten cien flores, que compitan cien escuelas de pensamiento”: combatir mejor la disidencia. En el mejor, y sin sistema: ineficiencias o que se oxide por falta de uso.

Pero el potencial de creación de valor con los blog como herramienta de intercambio eficiente de conocimiento está ahí, y en algunas empresas puede que ya pueda dar frutos. Pero sólo en algunas. Habrá casos de éxito (y fiascos) y pasará tiempo hasta que se sepa cuándo y cómo implantarlos (ojo avizor los consultores).

Las empresas, por tanto, aprenderán primero a dominar los blogs “confucianos” o activistas, cara al exterior, porque es más fácil (aparentemente no han de realizar grandes cambios) y les urge más. Tardarán en aprovechar adecuadamente los blogs y otras herramientas de conocimiento para sus procesos internos prácticos y generación de conocimiento, porque implican cambios radicales en su forma de organizarse y valorar las aportaciones.

Curiosamente,  también en la historia se tardó en reconocer que el saber práctico era “saber” - y por tanto puesto a nivel del saber para influir humanistas/confucionista o del saber del autoconocimiento - y no simplemente un “arte manual”. Alrededor de 1700, se inventa la “tecnología”, palabra que como dice Drucker es un manifiesto, ya que combina el “arte manual” (hasta entonces un misterio, enseñado de padres a hijos) con “logia”, es decir, el saber sistematizado y orientado a un fin.  La revolución industrial se debe a esta nueva visión, y la "revolución en la gestión" también. Y esa gestión lo es cada vez más del conocimiento.

Tenemos "blogs zen", "blogs activistas" de distintos focos ¿cómo llamar a este tercer tipo de blogs útiles para gestionar el conocimiento en la empresa, sean B2B, C2E o E2E? Llamarlos “tecnológicos”, "del conocimiento" o “de gestión” se prestaría a malentendidos. Llamarlos “in company” los mezclaría con bastante activismo en la empresa. Seguro, seguro, que algún consultor los llama “estratégicos”.

Disfruta de tu “disonancia cognoscitiva”

Disonancia cognoscitiva es un estado de ansiedad mental que se produce cuando aparecen evidencias de que una creencia, decisión o comportamiento propios son incorrectos. No es algo que se disfrute. Desde 1957 se llevan investigando experimentalmente los efectos de estas emociones negativas.

Hay una tendencia en la gente a reaccionar inconscientemente para reducir tal disonancia, para recuperar un equilibrio. Investigaciones recientes demuestran que la disonancia puede ser un obstáculo serio para la apropiada toma de decisiones, ya que se produce un mecanismo curioso: el que la padece se aferra a su primera decisión y elude, minimiza o manipula todo lo que la niega, para reducir el conflicto interno y su disonancia.

Pueden así tomarse decisiones irracionales y arriesgadas, incluso en propio perjuicio. Este mecanismo está detrás de algunas catástrofes militares, según explica Dixon en su revelador “Sobre la psicología de la incompetencia militar”, y de graves decisiones empresariales. En “Why smart executives fail” de Finkelstein, se hablaba de los “zombie businesses”, empresas que sistemáticamente eluden cualquier información que contradiga su visión de la realidad. Así son felices, durante un rato.

También se experimenta un tipo de disonancia ante la amenaza de que te sucedan cosas sobre las que no tienes ningún control. Para reducir esta disonancia, se crea una “disponibilidad heurística” (un sesgo de apreciación en que se confunde la probabilidad con lo imaginable) que tiende a reducir la probabilidad relativa del riesgo de lo que no quieres considerar. Por ejemplo, no te entra en la cabeza que corras más riesgo de sufrir un accidente en tu cuarto de baño que en un avión.

Un caso típico es el tabaquismo. El que fuma mucho experimenta disonancia, porque tiene un hábito (un conjunto continuado de decisiones) que es incompatible con lo que conoce de las probabilidades de contraer cáncer, aparte de otros inconvenientes. Como ésta es una situación incómoda, sabe que es difícil abandonarlo, y no le apetece, inventará justificaciones inverosímiles o minimizará la información médica (disponibilidad heurística) que le llega a su pesar.

Hay una campaña publicitaria que ganó un premio EFI en 2003. La campaña del cigarrillo rubio Nobel llamada “Disfruta tus contradicciones”. Según el fabricante, fue la campaña más exitosa del sector en los últimos años

Yo no sé si calificarla de genial o diabólica, porque como es fácil comprobar en los carteles, está diseñada para reforzar la tolerancia a la disonancia cognitiva del conflicto interno que supone hacer lo que te mata. Es todo un canto a la irracionalidad y a la aceptación de la paradoja, con el objetivo de apoyar al consumidor en su lucha contra cualquier razonamiento sensato. Si se analizara por expertos, posiblemente encontrarían los mismos mecanismos que los psicólogos usan para atenuar los problemas de la disonancia: excepciones, trivialización, reforzamiento, distanciamiento...

Pero por lo que veo, Nobel en 2004 sigue rondando la misma cuota. En 2002 tenía un 5,8%, en 2003, un 5,9%, y en 2004, un 5,7%. Supongo que en Altadis no estarán molestos, porque no podían esperar otra cosa: una campaña en vía pública diseñada para reforzar los propios impulsos, hábitos y decisiones aunque sean irracionales…funciona también con la competencia. Teniendo en cuenta que Altadis tenía un 30% de la cuota de tabaco rubio y un 70% de la de negro, quizá este efecto estaba premeditado: tienen más que ganar ayudando al enganchado a resolver su conflicto interno a favor del tabaco, sosteniendo el sector, anulando las campañas institucionales, que robando clientes a la competencia.

Espero que aparte de esto, no hayan provocado otros daños colaterales en el país…

P.D. Quiero dedicar este post al periodista de la BBC y blogger Iván Noble, fallecido de cáncer, cuyo último post termina con estas palabras: "Quiero terminar con un pedido. Todavía no sé por qué tengo cáncer, pero hay muchos otros pacientes de cáncer que saben por qué están enfermos. Si dos o tres personas dejan de fumar como resultado de lo que escribí, y si uno de ellos se salva de contraer cáncer como resultado, entonces quiere decir que escribir esta columna valió la pena."